Getting Ready to Negotiate

1. 成功する交渉の鍵は準備にあり

内部のオフィス問題から国際的な販売、昇給の交渉からビジネスの買収、労働組合との交渉からロシア人との交渉まで、どのような交渉においても、準備不足はおそらく最も深刻なハンディキャップである。

時間を賢く投資する。 平均して、対面での交渉に費やす時間と同じくらいの時間を準備に費やすべきである。些細な問題もあれば、高いリスクや複数の問題、複数の当事者が関与する問題もあり、広範な準備が正当化される。

体系的なアプローチを使用する。 よく準備するためには：

• 交渉全体を把握する
• チェックリストを使用して、準備が最も役立つ領域を特定する
• 7つの重要な要素に焦点を当てる：利益、選択肢、代替案、正当性、コミュニケーション、関係、コミットメント

練習と学習。 各交渉を準備スキルを向上させる機会と見なす。各交渉後に何がうまくいったか、何が改善できるかを見直す。すぐに交渉がない場合でも、準備技術を練習することを検討する。

2. 立場ではなく利益に焦点を当てる

立場は利益を満たすための一つの方法に過ぎない。立場は手段であり、目的ではない。

根本的なニーズを明らかにする。 利益は交渉を駆動するニーズ、欲求、恐怖である。立場とは異なり、立場は当事者が行う要求や提案である。利益を特定するためには：

• 各立場の背後にある「なぜ？」と「何のために？」を尋ねる
• 自分の利益と相手の利益の両方を考慮する
• 意思決定を導くために利益を優先順位付けする

一般的な間違いを避ける：

• 自分の利益だけに焦点を当てる
• 自分が欲しいものだけを考える
• 相手の利益を無視する

全員の利益を理解することで、より多くの価値を創造し、相互に有益な解決策を見つけることができる。

3. 価値を最大化するために創造的な選択肢を生成する

視点、リソース、利益の多様性から価値を創造する機会が生まれる。

パイを拡大する。 分割する前に価値を創造する方法を探す。次の機会を特定する：

• 規模の経済を達成する
• 異なるスキルやリソースを組み合わせる
• 共同利益を創出する

違いに価値を見出す。 リスク許容度、タイミング、認識、限界価値の違いが、双方に利益をもたらす取引の機会を生むことを探る。

可能性をブレインストーミングする。 両方の当事者の利益を満たすさまざまな選択肢を生成する。単一の立場や解決策に限定しない。次のことを考慮する：

• 一緒に働いてより多くを作る方法
• 各当事者の主要な利益を満たす選択肢
• リソースとスキルの創造的な組み合わせ

4. 自分のBATNAを知り、相手のBATNAを推測する

合意に達しなかった場合に何をするかを知る力を過小評価してはならない。

自分のBATNAを開発する。 交渉合意に代わる最良の選択肢（BATNA）は、取引に達しなかった場合に行うことを指す。準備するためには：

• 自分の利益を満たす複数の代替案を特定する
• 各代替案を自分のニーズをどれだけ満たすかで評価する
• 最良の代替案をBATNAとして選ぶ
• BATNAを改善する方法を探す

相手のBATNAを考慮する。 相手の代替案を推測する：

• 合意に達しなかった場合に相手が何をするか
• 相手の代替案を魅力的でなくする方法
• 自分の提案を相手のBATNAと比較してより魅力的にする方法

両方のBATNAを知ることで、取引を受け入れるべきか、離れるべきかを判断できる。

5. 客観的な基準を使って説得する

公平性の基準は、他者を説得するための剣として、また不公平な扱いから自分を守るための盾として価値がある。

公平性の範囲を開発する。 公平な解決策を定義する複数の客観的な基準や基準を準備する。これにより、単一の「正しい答え」に固執することを避け、より柔軟な交渉が可能になる。

考慮する：

• 業界標準
• 先例
• 専門家の意見
• 法的原則
• 科学的発見

公平なプロセスを使用する。 特定の基準が利用できない場合、公平な手続きを合意することを検討する。例えば：

• 順番に行う
• くじ引きをする
• 中立の第三者を使用する

説明を準備する。 相手が合意を自分の関係者にどのように説明するかを考える。取引を他者に正当化するための説得力のある理由を準備する。

6. 効果的にコミュニケーションし、関係を管理する

プロセスは重要である。それは、二人の交渉者間の完全な敵対関係をウィン/ウィンの感情に変えることができ、その逆もまた然りである。

双方向のコミュニケーションの準備をする：

• 相手が何を言うと予想し、異なるメッセージを認識する方法を考える
• 相手が自分の発言をどのように解釈するかを考慮する
• 自分のポイントを聞きやすくするために再構築する準備をする

良好な作業関係を築く：

• 関係の問題を実質的な問題から分離する
• 関係を改善するために無条件に建設的なステップを踏む
• 関係の問題を実質的な意見の相違と混同しない

感情を管理する：

• 両側の感情を認識し、認める
• 実質的な譲歩をせずに感情的なニーズに対処する方法を探す

7. 明確で持続可能なコミットメントを計画する

どこにたどり着きたいかを知ることは、交渉の立場を心に固定することと同じではなく、また柔軟性のない最低ラインを持つことを意味するべきではない。

運用上のコミットメントを計画する：

• 合意に含めるべき問題のリストを作成する
• 取引の各側面を実施するために必要なことを考慮する
• 承認または関与が必要な人を特定する
• 進捗を測定するためのタイムラインとマイルストーンを定義する

会議の目的を明確にする：

• 各交渉セッションの目的を定義する
• 各会議の望ましい成果物や結果を明確にする
• 望ましい結果を達成するための適切なプロセスを計画する

合意への道筋を描く：

• 必要なステップと意思決定ポイントを特定する
• 各段階で関与が必要な人を考慮する
• 潜在的な障害を予測し、それに対処する方法を計画する

8. 人と問題を分ける

交渉の準備をする際に両者を区別しないと、関係を修復するために実質的な譲歩をしようとしたり、その逆もまた然りである。

関係と実質を独立して対処する：

• 実質的な問題（例：価格、条件、状況）を特定する
• 関係に基づく問題（例：信頼、尊敬、コミュニケーション）を認識する
• 各タイプの問題を別々に対処する

一般的な間違いを避ける：

• 関係の問題を実質的な意見の相違と混同する
• 関係が固定されている、または自分のコントロールを超えていると仮定する
• 関係の困難を相手のせいにする

関係に責任を持つ：

• 理解を深め、信頼を築き、コミュニケーションを強化するためのステップを準備する
• 相手の行動に関係なく、自分ができることに焦点を当てる
• 効率的な問題解決を促進する関係を目指す

9. 相手と共同で合意する準備をする

自分だけで交渉の準備をするのではなく、次のステップを相手と共同で合意する準備と考えるべきである。

心構えを変える。 交渉の最初の部分を、準備の延長として捉え、今度は相手と共同で行う。

重要な要素を話し合う：

• 互いの利益を確認し、相互理解を確保する
• 共同で価値を創造する方法や選択肢をブレインストーミングする
• 解決策を評価するための客観的な基準を探る
• コミュニケーションと関係の問題を率直に話し合う

共有に慎重になる。 多くの準備要素はオープンに話し合うことができるが、機密情報には慎重に：

• 代替案（BATNA）の詳細な議論を避ける
• 相互に有益な基準や基準に焦点を当てる
• すべての問題が対処されるようにコミットメント計画を共有する

共同で合意する準備をすることで、より協力的で生産的な交渉プロセスの舞台を整えることができる。

Last updated: July 22, 2024