പ്രധാന കണ്ടെത്തലുകൾ
മിക്ക കമ്പനികളും ഒരിക്കലും മഹത്തരമാകുന്നില്ല, കാരണം നല്ലത് എന്ന നില മതിയെന്ന സുഖസൗകര്യം
കോളിൻസിന്റെ ടീം ഇതിനായി അഞ്ച് വർഷം ചെലവഴിച്ചു. 1,435 ഫോർച്യൂൺ 500 കമ്പനികളുടെ (1965 – 1995) പ്രാരംഭ ശേഖരത്തിൽ നിന്ന്, തുടർച്ചയായ ശരാശരി നിലയിൽ നിന്ന് തുടർച്ചയായ മഹത്ത്വത്തിലേക്ക് കുതിച്ചുയർന്ന വെറും 11 കമ്പനികളെ മാത്രമാണ് അവർ കണ്ടെത്തിയത് — പതിനഞ്ച് വർഷത്തിനിടയിൽ പൊതു വിപണിയേക്കാൾ കുറഞ്ഞത് മൂന്ന് മടങ്ങ് സഞ്ചിത ഓഹരി വരുമാനം എന്നതായിരുന്നു നിർവചനം. ആ പതിനൊന്ന് കമ്പനികൾ ആകർഷകമായ പേരുകളായിരുന്നില്ല: വാൾഗ്രീൻസ്, ക്രോഗർ, കിംബർലി-ക്ലാർക്ക്, ന്യൂക്കോർ. എന്നിട്ടും 1965-ൽ ഈ പതിനൊന്ന് കമ്പനികളിലായി നിക്ഷേപിച്ച ഒരു ഡോളർ 2000-ഓടെ 471 മടങ്ങ് വർധിക്കുമായിരുന്നു, വിപണിയുടെ 56 മടങ്ങുമായി താരതമ്യം ചെയ്യുമ്പോൾ.
പ്രധാനം ചട്ടക്കൂടാണ്. പതിനൊന്ന് കമ്പനികളിൽ അഞ്ചെണ്ണം മോശമോ ഭയാനകമോ ആയ വ്യവസായങ്ങളിലാണ് പ്രവർത്തിച്ചിരുന്നത്. മഹത്ത്വം സാഹചര്യമോ ഭാഗ്യമോ ഒറ്റ വഴിത്തിരിവായ നവീകരണമോ കൊണ്ടുള്ളതായിരുന്നില്ല. കോളിൻസിന്റെ ടീം ഓരോ ഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് കമ്പനിയെയും സമാന വിഭവങ്ങളും അവസരങ്ങളും ഉണ്ടായിരുന്നിട്ടും ആ കുതിച്ചുചാട്ടം നടത്താൻ പരാജയപ്പെട്ട, ശ്രദ്ധാപൂർവ്വം തിരഞ്ഞെടുത്ത ഒരു താരതമ്യ കമ്പനിയുമായി ചേർത്തുവച്ച് പരിശോധിച്ചു, എന്നിട്ട് ചോദിച്ചു: എന്തായിരുന്നു വ്യത്യാസം?
മികച്ച സിഇഒമാർ വിനയാന്വിതരായ കാളപ്പൂട്ടുകാരാണ്, സെലിബ്രിറ്റി ഷോ കുതിരകളല്ല
ലെവൽ 5 ലീഡർഷിപ്പ് ആണ് കോളിൻസിന്റെ ഏറ്റവും അത്ഭുതകരമായ കണ്ടെത്തൽ. അങ്ങേയറ്റത്തെ വ്യക്തിപരമായ വിനയവും കടുത്ത പ്രൊഫഷണൽ ഇച്ഛാശക്തിയും സമന്വയിപ്പിക്കുന്ന നേതാക്കളെയാണ് ഇത് വിവരിക്കുന്നത് — പാറ്റനെക്കാൾ ലിങ്കണിനോട് സാദൃശ്യമുള്ളവർ. കിംബർലി-ക്ലാർക്കിന്റെ സിഇഒ ആയിത്തീർന്ന ലജ്ജാശീലനായ ഇൻ-ഹൗസ് അഭിഭാഷകൻ ഡാർവിൻ സ്മിത്ത്, കമ്പനിയുടെ നൂറ്റാണ്ട് പഴക്കമുള്ള പേപ്പർ മില്ലുകൾ വിറ്റ് എല്ലാം ഉപഭോക്തൃ ഉൽപ്പന്നങ്ങളിൽ പണയം വച്ചു. എട്ടിൽ ആറ് ഉൽപ്പന്ന വിഭാഗങ്ങളിൽ പ്രോക്ടർ ആൻഡ് ഗാംബിളിനെ തോൽപ്പിക്കാൻ തന്റെ കമ്പനിയെ രൂപാന്തരപ്പെടുത്തുമ്പോൾ അദ്ദേഹം 25 വർഷം ക്യാൻസറിനെതിരെ പോരാടി.
സെലിബ്രിറ്റി സിഇഒ മിഥ്യയെ ഡാറ്റ തകർത്തു. പതിനൊന്നിൽ പത്ത് ഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് സിഇഒമാരും കമ്പനിയുടെ ഉള്ളിൽ നിന്ന് വന്നവരായിരുന്നു; താരതമ്യ കമ്പനികൾ ആറ് മടങ്ങ് കൂടുതൽ തവണ പുറത്തുനിന്നുള്ള രക്ഷകരെ നിയമിച്ചു — പക്ഷേ പരാജയപ്പെട്ടു. താരതമ്യ കമ്പനികളിൽ മൂന്നിൽ രണ്ടിലും, ഭീമാകാരമായ അഹംബോധം തകർച്ചയ്ക്ക് കാരണമായ നേതാക്കളുണ്ടായിരുന്നു. ലെവൽ 5 നേതാക്കൾ കോളിൻസ് 'ജനാലയും കണ്ണാടിയും' എന്ന് വിളിക്കുന്ന രീതി ഉപയോഗിക്കുന്നു: വിജയത്തിന് മറ്റുള്ളവരെ അഭിനന്ദിക്കാൻ അവർ ജനാലയിലൂടെ പുറത്തേക്ക് നോക്കുന്നു, പരാജയത്തിന്റെ ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കാൻ കണ്ണാടിയിലേക്ക് നോക്കുന്നു.
ബസ് എങ്ങോട്ട് ഓടിക്കണമെന്ന് തീരുമാനിക്കുന്നതിന് മുമ്പ് ശരിയായ ആളുകളെ ബസിൽ കയറ്റുക
നല്ലതിൽ നിന്ന് മഹത്തരത്തിലേക്ക് കുതിച്ച നേതാക്കൾ 'എന്ത്' എന്നതിന് മുമ്പ് 'ആര്' എന്നത് തിരഞ്ഞെടുത്തു. അവർ ആദ്യം മികച്ച ടീമുകൾ രൂപീകരിച്ചു, പിന്നീട് തന്ത്രം ആവിഷ്കരിച്ചു. 1970-കളിൽ ഡിക്ക് കൂലി പ്രത്യേക ജോലികൾ മനസ്സിൽ വെക്കാതെ തന്നെ മിടുക്കരായ ആളുകളെ നിയമിച്ചുകൊണ്ട് വെൽസ് ഫാർഗോയുടെ മാനേജ്മെന്റ് ടീം കെട്ടിപ്പടുത്തു. ബാങ്കിംഗ് നിയന്ത്രണ നിർമാർജനം അപ്രതീക്ഷിതമായി വന്നപ്പോൾ, മറ്റൊരു ബാങ്കും ഇത്ര നന്നായി പൊരുത്തപ്പെട്ടില്ല — കാരണം കൂലിയുടെ ബസിൽ ശരിയായ ആളുകൾ ഇതിനകം ഉണ്ടായിരുന്നു. ഫാനി മേയിലെ ഡേവിഡ് മാക്സ്വെൽ, കമ്പനി ഓരോ പ്രവൃത്തി ദിവസവും പത്ത് ലക്ഷം ഡോളർ നഷ്ടപ്പെടുത്തിക്കൊണ്ടിരിക്കുമ്പോൾ എല്ലാ ഓഫീസർമാരെയും അഭിമുഖം നടത്തി, എ-പ്ലസ് വെല്ലുവിളി ആഗ്രഹിക്കുന്ന എ-പ്ലേയർമാർ മാത്രമേ തുടരൂ എന്ന് വ്യക്തമാക്കി.
കുതിച്ചുചാട്ടത്തിന് വേതനം അപ്രസക്തമായിരുന്നു. 112 വിശകലനങ്ങൾക്ക് ശേഷം, വേതന ഘടനയും പരിവർത്തനവും തമ്മിൽ യാതൊരു ബന്ധവും കോളിൻസ് കണ്ടെത്തിയില്ല. നല്ലതിൽ നിന്ന് മഹത്തരത്തിലേക്ക് മാറിയ എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ പരിവർത്തനത്തിന് ഒരു ദശാബ്ദത്തിന് ശേഷം താരതമ്യ എതിരാളികളേക്കാൾ അൽപ്പം കുറവ് സമ്പാദിച്ചു. യോഗ്യതാപത്രങ്ങളേക്കാൾ സ്വഭാവവും തൊഴിൽ ധാർമികതയുമാണ് പ്രധാനമായിരുന്നത് — ഒരു എക്സിക്യൂട്ടീവ്, രണ്ടാം ലോകമഹായുദ്ധകാലത്ത് രണ്ടുതവണ പിടിയിൽ നിന്ന് രക്ഷപ്പെട്ടതാണ് ഏക യോഗ്യത എന്ന ഒരു മാനേജരെ നിയമിച്ചു.
ഏറ്റവും ക്രൂരമായ യാഥാർത്ഥ്യങ്ങളെ നേരിടുമ്പോഴും അചഞ്ചലമായ വിശ്വാസം നിലനിർത്തുക
കോളിൻസ് ഇതിനെ സ്റ്റോക്ക്ഡേൽ പാരഡോക്സ് എന്ന് വിളിച്ചു. അഡ്മിറൽ ജിം സ്റ്റോക്ക്ഡേൽ വിയറ്റ്നാമിലെ ഒരു യുദ്ധത്തടവുകാരുടെ ക്യാമ്പിൽ എട്ട് വർഷത്തെ പീഡനം അതിജീവിച്ചു. അവിടെ നിന്ന് ആരാണ് രക്ഷപ്പെടാതെ പോയതെന്ന് കോളിൻസ് ചോദിച്ചപ്പോൾ, സ്റ്റോക്ക്ഡേൽ ഉത്തരം നൽകി: ശുഭാപ്തിവിശ്വാസികൾ — ക്രിസ്മസിനോ, പിന്നെ ഈസ്റ്ററിനോ, പിന്നെ താങ്ക്സ്ഗിവിങ്ങിനോ മോചിതരാകുമെന്ന് പ്രതീക്ഷിച്ചുകൊണ്ടിരുന്നവർ — ഓരോ പ്രതീക്ഷയും യാഥാർത്ഥ്യം തകർത്തപ്പോൾ ഹൃദയം തകർന്ന് മരിച്ചവർ. പാഠം ഇതാണ്: നിങ്ങൾ വിജയിക്കുമെന്ന വിശ്വാസത്തെ നിലവിലെ യാഥാർത്ഥ്യത്തെ നിഷേധിക്കുന്നതുമായി ഒരിക്കലും കൂട്ടിക്കുഴയ്ക്കരുത്.
ഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് ആയ ഓരോ കമ്പനിയും ഈ ദ്വന്ദ്വത്തെ ഉൾക്കൊണ്ടു. ക്രോഗർ തങ്ങളുടെ മുഴുവൻ ഗ്രോസറി സ്റ്റോർ മോഡലും കാലഹരണപ്പെട്ടതാണെന്ന യാഥാർത്ഥ്യത്തെ നേരിട്ടു, ഓരോ ശാഖയും പുനർനിർമ്മിക്കാൻ പതിറ്റാണ്ടുകൾ ചെലവഴിച്ചു. ഫാനി മേ 56 ബില്യൺ ഡോളറിന്റെ നഷ്ടത്തിലായ വായ്പകളെ അഭിമുഖീകരിച്ചു, എന്നിട്ടും വെറുതെ നിലനിൽക്കാൻ മാത്രം തയ്യാറായില്ല — ലോകോത്തര മൂലധന വിപണി കമ്പനിയായി സ്വയം പുനർനിർമ്മിച്ചു. അതേസമയം, A&P ഭാവി വെളിപ്പെടുത്തുന്ന ഒരു പരീക്ഷണ സ്റ്റോർ നടത്തി, പക്ഷേ ഉത്തരം ഇഷ്ടപ്പെടാത്തതിനാൽ എക്സിക്യൂട്ടീവുകൾ അത് അടച്ചുപൂട്ടി.
സത്യം പറയുന്ന അന്തരീക്ഷം സൃഷ്ടിക്കാൻ ഉത്തരങ്ങളല്ല, ചോദ്യങ്ങൾ കൊണ്ട് നയിക്കുക
കരിസ്മ ഒരു ബാധ്യതയാകാം. ഒരു നേതാവിന്റെ വ്യക്തിത്വം പ്രബലശക്തിയായി മാറുമ്പോൾ, ആളുകൾ മേലധികാരിയുടെ വികാരങ്ങളെ സംരക്ഷിക്കാൻ മോശം വാർത്തകൾ അരിച്ചുമാറ്റുന്നു. നല്ലതിൽ നിന്ന് മഹത്തരമായ കമ്പനികൾ നാല് രീതികളിലൂടെ സത്യം പുറത്തുവരുന്ന അന്തരീക്ഷം കെട്ടിപ്പടുത്തു:
1. ഉത്തരങ്ങളല്ല, ചോദ്യങ്ങൾ കൊണ്ട് നയിക്കുക — സർക്യൂട്ട് സിറ്റിയുടെ സിഇഒ എന്തുകൊണ്ടെന്ന് നിരന്തരം ചോദിച്ചതിന് "പ്രോസിക്യൂട്ടർ" എന്ന് വിളിക്കപ്പെട്ടു
2. യഥാർത്ഥ സംവാദത്തിലും ചർച്ചയിലും ഏർപ്പെടുക — ന്യൂക്കോർ മീറ്റിംഗുകൾ എത്ര ചൂടേറിയതായിരുന്നെന്നാൽ ആളുകൾ "മേശയ്ക്ക് കുറുകെ പരസ്പരം നേരിടാൻ പോകുന്ന" അവസ്ഥയിലെത്തി
3. കുറ്റപ്പെടുത്തലില്ലാതെ പോസ്റ്റ്മോർട്ടം നടത്തുക
4. അസ്വസ്ഥമായ വിവരങ്ങളിലേക്ക് ശ്രദ്ധ നിർബന്ധിക്കുന്ന റെഡ് ഫ്ലാഗ് സംവിധാനങ്ങൾ നിർമ്മിക്കുക
ചർച്ചിൽ ഇത് സഹജമായി ഗ്രഹിച്ചു. തന്റെ ഉന്നതമായ വ്യക്തിത്വം ഉണ്ടായിരുന്നിട്ടും, രണ്ടാം ലോകമഹായുദ്ധകാലത്തുടനീളം പൂർണ്ണമായും അരിക്കാത്ത ക്രൂരമായ യാഥാർത്ഥ്യങ്ങൾ തനിക്ക് നൽകാൻ അദ്ദേഹം ഒരു പ്രത്യേക സ്റ്റാറ്റിസ്റ്റിക്കൽ ഓഫീസ് സൃഷ്ടിച്ചു, കാരണം തന്റെ സ്വന്തം കരിസ്മ ആളുകളെ യാഥാർത്ഥ്യത്തെ മധുരമാക്കി അവതരിപ്പിക്കാൻ പ്രേരിപ്പിക്കുമെന്ന് അദ്ദേഹം ഭയന്നു.
നിങ്ങൾ നല്ലവരായിരിക്കുന്ന കാര്യങ്ങൾ മാത്രമല്ല, ഏറ്റവും മികച്ചവരാകാൻ കഴിയുന്നത് എന്താണെന്ന് കണ്ടെത്തുക
കോളിൻസിന്റെ ഹെഡ്ജ്ഹോഗ് കൺസെപ്റ്റ് ഈ പുസ്തകത്തിന്റെ കേന്ദ്ര തന്ത്രപരമായ ചട്ടക്കൂടാണ്. ബെർലിന്റെ ഉപമയിൽ നിന്ന് പേരിട്ടത് — കുറുക്കന് പല കാര്യങ്ങൾ അറിയാം, പക്ഷേ മുള്ളൻപന്നിക്ക് ഒരു വലിയ കാര്യം അറിയാം — ഇത് മൂന്ന് വൃത്തങ്ങളുടെ സംഗമസ്ഥാനം കണ്ടെത്തേണ്ടതുണ്ട്: (1) ലോകത്തിൽ ഏറ്റവും മികച്ചവരാകാൻ നിങ്ങൾക്ക് കഴിയുന്നത് എന്ത്, (2) നിങ്ങളുടെ സാമ്പത്തിക എഞ്ചിനെ നയിക്കുന്നത് എന്ത്, (3) ആഴമായ അഭിനിവേശം ജ്വലിപ്പിക്കുന്നത് എന്ത്. ആബട്ട് ലബോറട്ടറീസ് വരുമാനത്തിന്റെ 99% മരുന്നുകളിൽ നിന്നായിരുന്നിട്ടും ഫാർമസ്യൂട്ടിക്കൽസിൽ മെർക്കിനെ ഗവേഷണത്തിൽ മറികടക്കാൻ കഴിയില്ലെന്ന് തിരിച്ചറിഞ്ഞു, അതിനാൽ ചെലവ്-ഫലപ്രദമായ ആരോഗ്യ സംരക്ഷണ ഉൽപ്പന്നങ്ങളിലേക്ക് ദിശ മാറ്റുകയും വിപണിയെ 4.5 മടങ്ങ് 1-നെതിരെ മറികടക്കുകയും ചെയ്തു.
ഓരോ കമ്പനിയും ഒരു പ്രധാന സാമ്പത്തിക സൂചകം കണ്ടെത്തി. ഏറ്റവും വലിയ സ്വാധീനമുള്ള ഒരൊറ്റ അനുപാതം — x-ന് ലാഭം — തിരിച്ചറിയുക എന്നതായിരുന്നു ഉൾക്കാഴ്ച. വാൾഗ്രീൻസ് ഓരോ സ്റ്റോറിനുള്ള ലാഭത്തിൽ നിന്ന് ഓരോ ഉപഭോക്തൃ സന്ദർശനത്തിനുള്ള ലാഭത്തിലേക്ക് മാറി, ഒരു മൈലിനുള്ളിൽ ഒമ്പത് സ്റ്റോറുകൾ എന്ന സൗകര്യ-ക്ലസ്റ്ററിംഗ് തന്ത്രം അൺലോക്ക് ചെയ്തു. ഒരു ഹെഡ്ജ്ഹോഗ് കൺസെപ്റ്റ് വ്യക്തമാക്കാൻ ശരാശരി നാല് വർഷം വേണ്ടിവന്നു.
ബ്യൂറോക്രസി അനാവശ്യമാകുന്ന വിധം അച്ചടക്കത്തിന്റെ ഒരു സംസ്കാരം കെട്ടിപ്പടുക്കുക
അച്ചടക്കം ശ്രേണിബദ്ധതയ്ക്ക് പകരമാകുന്നു. മിക്ക കമ്പനികളും തെറ്റായ ആളുകളെ നിയന്ത്രിക്കാൻ നിയമങ്ങൾ ഉണ്ടാക്കുന്നു, അത് ശരിയായ ആളുകളെ അകറ്റുന്നു, കൂടുതൽ നിയമങ്ങൾ ആവശ്യമാക്കുന്നു — ഒരു ദുഷ്ടവലയം. നല്ലതിൽ നിന്ന് മഹത്തിലേക്ക് മാറിയ കമ്പനികൾ സ്വയം അച്ചടക്കമുള്ള ആളുകളെ നിയമിക്കുകയും വ്യക്തികളെയല്ല, സംവിധാനത്തെ നിയന്ത്രിക്കുകയും ചെയ്തു. ആബട്ട് ലാബ്സ് റെസ്പോൺസിബിലിറ്റി അക്കൗണ്ടിംഗ് സൃഷ്ടിച്ചു, ഓരോ മാനേജരെയും നിക്ഷേപക-തല കൃത്യതയോടെ ROI-ക്ക് ഉത്തരവാദിയാക്കി — എന്നിട്ടും ഒരേസമയം വരുമാനത്തിന്റെ 65% വരെ പുതിയ ഉൽപ്പന്നങ്ങളിൽ നിന്ന് നേടി, നവീകരണത്തിൽ 3M-നോട് കിടപിടിച്ചു. ഒരു ചട്ടക്കൂടിനുള്ളിലെ സ്വാതന്ത്ര്യവും ഉത്തരവാദിത്തവും.
സ്വേച്ഛാധിപത്യപരമായ അച്ചടക്കം ദയനീയമായി പരാജയപ്പെടുന്നു. സ്റ്റാൻലി ഗോൾട്ടിന്റെ കീഴിലുള്ള റബ്ബർമെയ്ഡും ലീ അയക്കോക്കയുടെ കീഴിലുള്ള ക്രിസ്ലറും തികച്ചും വ്യക്തിപരമായ ശക്തിയിലൂടെ ശ്രദ്ധേയമായ ഹ്രസ്വകാല ഫലങ്ങൾ കൈവരിച്ചു. അച്ചടക്കം നടപ്പാക്കുന്നയാൾ പോയപ്പോൾ, രണ്ട് കമ്പനികളും തകർന്നു. വ്യത്യാസം ഇതാണ്: നല്ലതിൽ നിന്ന് മഹത്തിലേക്ക് മാറിയ കമ്പനികൾ ഒരു ഏക നിർവ്വാഹകനെ ആശ്രയിക്കാതെ, അച്ചടക്കം സംവിധാനത്തിൽ ഉൾച്ചേർത്ത ശാശ്വതമായ സംസ്കാരങ്ങൾ കെട്ടിപ്പടുത്തു.
നിങ്ങളുടെ 'ചെയ്യേണ്ട കാര്യങ്ങളുടെ' പട്ടികയ്ക്ക് തുല്യമായ ഒരു 'ചെയ്യരുതാത്ത കാര്യങ്ങളുടെ' പട്ടിക സൂക്ഷിക്കുക
കിംബർലി-ക്ലാർക്ക് തങ്ങളുടെ പേപ്പർ മില്ലുകൾ വിറ്റു. കോട്ടഡ് പേപ്പറിൽ ലോകത്തിലെ ഏറ്റവും മികച്ചതാകാൻ കമ്പനിക്ക് കഴിയില്ലെന്ന് ഡാർവിൻ സ്മിത്ത് തിരിച്ചറിഞ്ഞപ്പോൾ, അദ്ദേഹം ക്രമേണ അത് കുറച്ചുകൊണ്ടുവരുകയല്ല ചെയ്തത് — നൂറ്റാണ്ട് പഴക്കമുള്ള ആ ബിസിനസ്സ് മുഴുവനായി ഇല്ലാതാക്കുകയും എല്ലാം ഹഗ്ഗീസ്, ക്ലീനെക്സ് പോലുള്ള ഉപഭോക്തൃ ഉൽപ്പന്നങ്ങളിലേക്ക് തിരിച്ചുവിടുകയും ചെയ്തു. ക്രോഗർ ഏതാണ്ട് എല്ലാ സ്റ്റോറുകളും മാറ്റിസ്ഥാപിക്കാൻ 900 കോടി ഡോളറിലധികം നിക്ഷേപിച്ചു. വാൾഗ്രീൻസ് ലാഭകരമായ ഫുഡ്-സർവീസ് പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ നിന്ന് പിൻവാങ്ങി — സിഇഒയുടെ പേരിലുള്ള റെസ്റ്റോറന്റുകൾ ഉൾപ്പെടെ.
ബജറ്റിംഗ് എന്നത് വിഭജനമല്ല, ഒഴിവാക്കലാണ് ആയിരിക്കേണ്ടത്. ഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് കാഴ്ചപ്പാടിൽ, ഓരോ പ്രവർത്തനത്തിനും എത്ര ലഭിക്കണമെന്ന് ബജറ്റുകൾ നിർണ്ണയിക്കുന്നില്ല — ഏതൊക്കെ മേഖലകൾക്ക് പൂർണ്ണ ധനസഹായം നൽകണം, ഏതൊക്കെയ്ക്ക് ഒന്നും നൽകേണ്ട എന്നാണ് അവ നിർണ്ണയിക്കുന്നത്. ഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് കമ്പനികൾ തങ്ങളുടെ ഹെഡ്ജ്ഹോഗ് സങ്കൽപ്പത്തിന് യോജിക്കുന്ന കാര്യങ്ങളിലേക്ക് എല്ലാം ഒഴുക്കാനുള്ള അസാധാരണ ധൈര്യവും, എത്ര ലാഭകരമായി തോന്നിയാലും മറ്റെല്ലാറ്റിനോടും 'വേണ്ട' എന്ന് പറയാനുള്ള അച്ചടക്കവും പ്രകടിപ്പിച്ചു.
സാങ്കേതികവിദ്യ ആക്കം ത്വരിതപ്പെടുത്തുന്നു, പക്ഷേ ഒരിക്കലും അത് സൃഷ്ടിക്കുന്നില്ല
വാൾഗ്രീൻസ് ഈ പാറ്റേണിന്റെ മികച്ച ഉദാഹരണമാണ്. 1999-ൽ drugstore.com 3.5 ബില്യൺ ഡോളർ മൂല്യനിർണയത്തോടെ അവതരിപ്പിക്കപ്പെട്ടപ്പോൾ, വാൾഗ്രീൻസ് പരിഭ്രാന്തരായില്ല. "ഇഴയുക, നടക്കുക, ഓടുക" എന്ന ബോധപൂർവമായ സമീപനമാണ് അവർ സ്വീകരിച്ചത് — പരീക്ഷണങ്ങൾ നടത്തി, ഇന്റർനെറ്റ് തങ്ങളുടെ ഹെഡ്ജ്ഹോഗ് സങ്കൽപ്പവുമായി എങ്ങനെ ഒത്തുപോകുമെന്ന് ചർച്ച ചെയ്തു, തുടർന്ന് ഒരു സങ്കീർണമായ പ്ലാറ്റ്ഫോം നിർമ്മിച്ചു. ഒരു വർഷത്തിനുള്ളിൽ, drugstore.com-ന്റെ മൂല്യം ഏതാണ്ട് പൂർണമായും നഷ്ടപ്പെട്ടു, അതേസമയം വാൾഗ്രീൻസിന്റെ ഓഹരി ഏതാണ്ട് ഇരട്ടിയായി. ഓരോ നല്ലതിൽ-നിന്ന്-മഹത്തായ കമ്പനിയും സാങ്കേതികവിദ്യയിൽ മുൻഗാമിയായി — പക്ഷേ അവരുടെ മൂന്ന് വൃത്തങ്ങൾ വ്യക്തമാക്കിയ ശേഷം മാത്രം, അവയുമായി നേരിട്ട് ബന്ധപ്പെട്ട സാങ്കേതികവിദ്യകൾ മാത്രം ഉപയോഗിച്ചുകൊണ്ട്.
ന്യൂക്കോറിന്റെ സിഇഒ പോലും സാങ്കേതികവിദ്യയുടെ പ്രാധാന്യം കുറച്ചുകാണിച്ചു. മിനി-മിൽ ഉരുക്ക് നിർമ്മാണത്തിൽ മുൻഗാമിയെന്ന നിലയിൽ വ്യാപകമായി ആഘോഷിക്കപ്പെട്ട ന്യൂക്കോർ, സാങ്കേതികവിദ്യ നയിക്കുന്ന പരിവർത്തനത്തിന്റെ പാഠപുസ്തക ഉദാഹരണമായിരുന്നു. എന്നിട്ടും കെൻ ഐവേഴ്സൺ തന്റെ ആദ്യ അഞ്ച് ഘടകങ്ങളിൽ സാങ്കേതികവിദ്യ ഉൾപ്പെടുത്തിയില്ല, പകരം സംസ്കാരവും സ്ഥിരതയുമാണ് ചൂണ്ടിക്കാട്ടിയത്. മഹത്തായ കമ്പനികളെ നയിക്കുന്നത് മികവിനോടുള്ള അടങ്ങാത്ത ആഗ്രഹമാണ്; ഇടത്തരം കമ്പനികൾ പിന്തള്ളപ്പെടുമോ എന്ന ഭയത്തോടെ പ്രതികരിക്കുന്നു.
മഹത്ത്വം ആയിരം ഫ്ലൈവീൽ തിരിവുകളാണ്, ഒരു അത്ഭുത നിമിഷമല്ല
കോളിൻസിന്റെ ഫ്ലൈവീൽ രൂപകം മുഴുവൻ പ്രക്രിയയെയും ഉൾക്കൊള്ളുന്നു. 5,000 പൗണ്ട് ഭാരമുള്ള ഒരു ലോഹ ഡിസ്ക് തള്ളുന്നത് സങ്കൽപ്പിക്കുക — ഓരോ തള്ളലും അതിനെ അൽപ്പം മാത്രമേ ചലിപ്പിക്കൂ, പക്ഷേ ആയിരക്കണക്കിന് സ്ഥിരമായ തിരിവുകൾക്ക് ശേഷം ആ ആക്കം തടയാനാവാത്തതായി മാറുന്നു. ഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് പരിവർത്തനങ്ങൾ സംഭവിക്കുന്നത് അങ്ങനെയാണ്. സർക്യൂട്ട് സിറ്റി മുന്നേറ്റത്തിന് മുമ്പ് ഒമ്പത് വർഷം അടിത്തറ പാകുന്നതിൽ ചെലവഴിച്ചു. കമ്പനികൾക്ക് ഒരു പേരോ, ടാഗ്ലൈനോ, ലോഞ്ച് ഇവന്റോ ഉണ്ടായിരുന്നില്ല — പല എക്സിക്യൂട്ടീവുകളും തങ്ങളുടെ പരിവർത്തനത്തിന്റെ വ്യാപ്തി വർഷങ്ങൾക്ക് ശേഷം മാത്രമാണ് തിരിച്ചറിഞ്ഞത്.
ഡൂം ലൂപ്പ് മാരകമായ വിപരീത മാതൃകയാണ്. വാർണർ-ലാംബെർട്ട് പോലുള്ള താരതമ്യ കമ്പനികൾ ഇരുപത് വർഷത്തിനിടയിൽ അഞ്ച് വ്യത്യസ്ത തന്ത്രപരമായ ദിശകൾക്കിടയിൽ ആടിയുലഞ്ഞു, ഓരോ പുതിയ സിഇഒയും പുതുതായി തുടങ്ങാൻ ഫ്ലൈവീൽ നിർത്തി. ആകർഷകമായ ഏറ്റെടുക്കലുകളിലൂടെയും നാടകീയമായ പുനഃസംഘടനകളിലൂടെയും അടിത്തറ പാകൽ ഘട്ടം ഒഴിവാക്കാൻ അവർ ശ്രമിച്ചു — വാർണർ-ലാംബെർട്ടിൽ മൂന്ന് പ്രധാന പുനഃസംഘടനകൾ നടന്നു, 20,000 ആളുകളെ പിരിച്ചുവിട്ടു. രണ്ട് വലിയ സാധാരണത്വങ്ങൾ ഒന്നിച്ചാലും ഒരു മഹത്തായ കമ്പനിയാകില്ലെന്ന് കോളിൻസ് കണ്ടെത്തി.
വിശകലനം
കോളിൻസിന്റെ രീതിശാസ്ത്രം — സാമ്പിൾ ചെയ്യുന്നതിനു പകരം യോഗ്യത നേടുന്ന കമ്പനികളുടെ മുഴുവൻ ജനസംഖ്യയും പഠിക്കുക, പൊരുത്തമുള്ള താരതമ്യ ജോഡികൾ ഉപയോഗിക്കുക, സിദ്ധാന്തങ്ങൾ പരീക്ഷിക്കുന്നതിനു പകരം ഡാറ്റയിൽ നിന്ന് സിദ്ധാന്തം നിർമ്മിക്കുക — ഒരു ബിസിനസ് പുസ്തകത്തിന് ഗുഡ് ടു ഗ്രേറ്റിന് അസാധാരണമായ അനുഭവാധിഷ്ഠിത അധികാരം നൽകുന്നു. 'എന്തുമായി താരതമ്യം ചെയ്യുന്നു?' എന്ന തത്ത്വം മാനേജ്മെന്റ് സാഹിത്യത്തെ അലട്ടുന്ന പല ആട്രിബ്യൂഷൻ പിഴവുകളും ഇല്ലാതാക്കുന്നു. സ്വർണ്ണ മെഡൽ ജേതാക്കളെ മാത്രം പഠിച്ചാൽ അധികമൊന്നും പഠിക്കാനാവില്ല; പരിശീലകരുണ്ടായിട്ടും ഒരിക്കലും വിജയിക്കാത്ത കായികതാരങ്ങളെയും നിങ്ങൾ പഠിക്കേണ്ടതുണ്ട്.
ഏറ്റവും സമൂലമായ കണ്ടെത്തൽ ലെവൽ 5 ലീഡർഷിപ്പ് ആണ്, ഇത് കരിസ്മാറ്റിക് സിഇഒയുടെ അമേരിക്കൻ ആരാധനാ സംസ്കാരത്തെ നേരിട്ട് വെല്ലുവിളിക്കുന്നു. സെലിബ്രിറ്റി നേതാക്കൾക്കായി ബോർഡുകൾ റെക്കോർഡ് പ്രീമിയങ്ങൾ നൽകിയിരുന്ന ഒരു കാലത്ത്, ഈ നിയമനങ്ങൾ സുസ്ഥിരമായ പരിവർത്തനവുമായി നെഗറ്റീവ് കോറിലേഷനിലാണെന്ന് കോളിൻസ് കാണിച്ചു. ഈ കണ്ടെത്തൽ കാലത്തിനൊപ്പം നന്നായി നിലനിന്നിട്ടുണ്ട്; നാർസിസിസ്റ്റിക് നേതൃത്വം ഹ്രസ്വകാല ഉയർച്ചകളും തുടർന്ന് ദീർഘകാല ക്ഷയവും ഉണ്ടാക്കുന്നുവെന്ന് ഓർഗനൈസേഷണൽ സൈക്കോളജി കൂടുതലായി സ്ഥിരീകരിക്കുന്നു.
പുസ്തകത്തിന്റെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ദുർബലത കാലാനുസൃത സർവൈവർഷിപ്പ് ബയസ് ആണ്. പതിനൊന്ന് കമ്പനികളിൽ പലതും പിന്നീട് കടുത്ത പ്രതിസന്ധിയിലായി: സർക്യൂട്ട് സിറ്റി 2008-ൽ പാപ്പരത്ത ഹർജി ഫയൽ ചെയ്തു, ഫാനി മേയ്ക്ക് 190 ബില്യൺ ഡോളറിന്റെ സർക്കാർ ബെയ്ലൗട്ട് ആവശ്യമായി, വെൽസ് ഫാർഗോയുടെ വ്യാജ അക്കൗണ്ട് അഴിമതി ആഴത്തിലുള്ള സാംസ്കാരിക ജീർണത വെളിപ്പെടുത്തി. കമ്പനികൾ ഈ ചട്ടക്കൂട് ഉപേക്ഷിച്ചപ്പോഴാണ് ഈ പരാജയങ്ങൾ സംഭവിച്ചതെന്ന് കോളിൻസ് വാദിക്കുന്നു — പല കേസുകളിലും തെളിവുകൾ അദ്ദേഹത്തെ പിന്തുണയ്ക്കുന്നു. എന്നാൽ ചട്ടക്കൂട് പൂർണ്ണമായി അഭിസംബോധന ചെയ്യാത്ത ഒരു ചോദ്യം ഇത് ഉയർത്തുന്നു: ലെവൽ 5 നേതാക്കൾ നിർവചനപ്രകാരം അപൂർവമായിരിക്കുമ്പോൾ, നേതൃത്വ മാറ്റങ്ങളിലുടനീളം തത്ത്വങ്ങൾ സ്വയം നിലനിൽക്കുന്നതാക്കുന്നത് എങ്ങനെ.
സ്റ്റോക്ക്ഡേൽ പാരഡോക്സ് പുസ്തകത്തിന്റെ ഏറ്റവും സാർവത്രികമായി പ്രയോഗിക്കാവുന്ന ഉൾക്കാഴ്ചയായിരിക്കാം. സംഘടനകളെയും വ്യക്തികളെയും ഒരുപോലെ അലട്ടുന്ന വിഷലിപ്തമായ ശുഭാപ്തിവിശ്വാസവും പരാജിതമായ യാഥാർത്ഥ്യബോധവും തമ്മിലുള്ള വ്യാജ ദ്വന്ദ്വത്തെ ഇത് പരിഹരിക്കുന്നു. ബിസിനസിനപ്പുറം വ്യക്തിഗത പ്രതിരോധശേഷിയിലേക്ക് ഇതിന്റെ ഉപയോഗക്ഷമത വ്യാപിക്കുന്നു, കോർപ്പറേറ്റ് ലക്ഷ്യ പ്രേക്ഷകരേക്കാൾ വളരെ വിശാലമായ ഒരു പ്രേക്ഷകരിൽ ഈ പുസ്തകം പ്രതിധ്വനിക്കുന്നത് എന്തുകൊണ്ടെന്ന് ഇത് ഭാഗികമായി വിശദീകരിക്കുന്നു.
മിക്ക മാനേജ്മെന്റ് സാഹിത്യങ്ങളിൽ നിന്നും ഗുഡ് ടു ഗ്രേറ്റിനെ വേർതിരിക്കുന്നത് 'കുരയ്ക്കാത്ത നായ്ക്കൾ' എന്നതിലുള്ള അതിന്റെ നിർബന്ധമാണ് — എക്സിക്യൂട്ടീവ് നഷ്ടപരിഹാരം, തന്ത്രം അതിൽത്തന്നെ, സാങ്കേതികവിദ്യ, മാറ്റ മാനേജ്മെന്റ് പ്രോഗ്രാമുകൾ എന്നിവയെല്ലാം കുതിച്ചുചാട്ടത്തിന് അപ്രസക്തമാണെന്ന് തെളിഞ്ഞു. ഈ നെഗറ്റീവ് കണ്ടെത്തലുകളിൽ പോസിറ്റീവ് കണ്ടെത്തലുകളേക്കാൾ കൂടുതൽ പ്രായോഗിക ഉൾക്കാഴ്ച അടങ്ങിയിരിക്കുന്നു, കാരണം ഈ ലിവറുകളിൽ കൃത്യമായി നിർമ്മിച്ച ചെലവേറിയ കൺസൾട്ടിംഗ് വ്യവസായത്തെ അവ വെല്ലുവിളിക്കുന്നു.
അവലോകന സംഗ്രഹം
ഗുഡ് ടു ഗ്രേറ്റ് ഒരു സുപ്രധാന ബിസിനസ് പുസ്തകമായി വ്യാപകമായി കണക്കാക്കപ്പെടുന്നു, കമ്പനികൾ സാധാരണത്വത്തിൽ നിന്ന് മികവിലേക്ക് എങ്ങനെ പരിവർത്തനം ചെയ്യുന്നു എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള ഉൾക്കാഴ്ചകൾ നൽകുന്നു. ലെവൽ 5 നേതൃത്വം, ഹെഡ്ജ്ഹോഗ് ആശയം തുടങ്ങിയ ഗവേഷണ അധിഷ്ഠിത സമീപനവും പ്രായോഗിക തത്ത്വങ്ങളും വായനക്കാർ വിലമതിക്കുന്നു. എന്നിരുന്നാലും, ചിലർ പുസ്തകത്തിന്റെ പിൻകാഴ്ച പക്ഷപാതത്തെ വിമർശിക്കുകയും അതിന്റെ കേസ് സ്റ്റഡികളുടെ ദീർഘായുസ്സിനെ ചോദ്യം ചെയ്യുകയും ചെയ്യുന്നു. ബിസിനസിനും വ്യക്തിഗത വളർച്ചയ്ക്കും ആശയങ്ങൾ മൂല്യവത്തായി പലരും കണ്ടെത്തുമ്പോൾ, ഉപദേശം പുനഃപാക്കേജ് ചെയ്ത സാമാന്യബുദ്ധിയാണെന്ന് മറ്റുള്ളവർ വാദിക്കുന്നു. കാലപ്പഴക്കം ഉണ്ടെങ്കിലും, മാനേജ്മെന്റ് സാഹിത്യത്തിൽ ഈ പുസ്തകം സ്വാധീനശക്തിയുള്ളതായി തുടരുന്നു.
ആളുകൾ ഇതും വായിച്ചു
പദാവലി
ലെവൽ 5 നേതൃത്വം
വിനയവും കഠിനമായ പ്രൊഫഷണൽ ഇച്ഛാശക്തിയുംകോളിൻസിന്റെ അഞ്ച് തട്ടുകളുള്ള എക്സിക്യൂട്ടീവ് ശേഷി ശ്രേണിയിലെ ഏറ്റവും ഉയർന്ന തലം. ലെവൽ 5 നേതാക്കൾ അങ്ങേയറ്റത്തെ വ്യക്തിപരമായ വിനയത്തെ തീവ്രമായ പ്രൊഫഷണൽ ഇച്ഛാശക്തിയുമായി സംയോജിപ്പിക്കുന്നു—അവർ ആദ്യം കമ്പനിക്കുവേണ്ടിയാണ് അഭിലാഷം പുലർത്തുന്നത്, സ്വന്തം നേട്ടത്തിനല്ല. സ്വന്തം പ്രശസ്തിയേക്കാൾ വലുതും ദീർഘകാലം നിലനിൽക്കുന്നതുമായ എന്തെങ്കിലും കെട്ടിപ്പടുക്കുന്നതിലേക്ക് അവർ അഹംബോധത്തെ തിരിച്ചുവിടുന്നു. ഓരോ ഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് കമ്പനിക്കും നിർണായക പരിവർത്തന വർഷങ്ങളിൽ ലെവൽ 5 നേതൃത്വം ഉണ്ടായിരുന്നു. പതിനൊന്നിൽ പത്ത് പേരും കമ്പനിയുടെ ഉള്ളിൽ നിന്ന് വന്നവരായിരുന്നു.
ആദ്യം ആരെ . . . പിന്നെ എന്ത്
തന്ത്രപരമായ തീരുമാനങ്ങൾക്ക് മുമ്പ് ആളുകൾഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് നേതാക്കൾ ആദ്യം ശരിയായ ടീമിനെ സംഘടിപ്പിച്ചു എന്ന തത്ത്വം—ശരിയായ ആളുകളെ ബസ്സിൽ കയറ്റുക, തെറ്റായ ആളുകളെ ഇറക്കുക, ശരിയായ ആളുകളെ ശരിയായ സീറ്റുകളിൽ ഇരുത്തുക—തന്ത്രമോ ദിശയോ നിർണയിക്കുന്നതിന് മുമ്പ്. ആദ്യം ഒരു ദർശനം സ്ഥാപിച്ച് പിന്നീട് അത് നടപ്പിലാക്കാൻ ആളുകളെ റിക്രൂട്ട് ചെയ്യുന്ന പരമ്പരാഗത സമീപനത്തിന് വിരുദ്ധമാണിത്. യോഗ്യതകളേക്കാൾ സ്വഭാവത്തിന് പ്രാധാന്യം നൽകി നിയമിക്കുക എന്നതിലേക്ക് ഈ തത്ത്വം വ്യാപിക്കുന്നു.
സ്റ്റോക്ക്ഡേൽ വിരോധാഭാസം
വിശ്വാസവും കഠിനമായ യാഥാർത്ഥ്യങ്ങളും ഒരേസമയംവിയറ്റ്നാമിൽ എട്ട് വർഷം യുദ്ധത്തടവുകാരനായിരുന്ന അഡ്മിറൽ ജിം സ്റ്റോക്ക്ഡേലിന്റെ പേരിലാണ് ഇത് അറിയപ്പെടുന്നത്. ഒടുവിൽ നിങ്ങൾ വിജയിക്കുമെന്ന അചഞ്ചലമായ വിശ്വാസം നിലനിർത്തുമ്പോൾ തന്നെ, നിലവിലെ യാഥാർത്ഥ്യത്തിന്റെ ഏറ്റവും കഠിനമായ വസ്തുതകളെ നേരിടാനുള്ള അച്ചടക്കവും ഒരേസമയം ഉണ്ടായിരിക്കണം എന്നതാണ് ഈ വിരോധാഭാസം. സ്റ്റോക്ക്ഡേലിന്റെ ക്യാമ്പിലെ ശുഭാപ്തിവിശ്വാസികൾ—നിർദ്ദിഷ്ട തീയതികളിൽ മോചനം പ്രവചിച്ചുകൊണ്ടിരുന്നവർ—ഹൃദയം തകർന്ന് മരിച്ചു. ഓരോ ഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് കമ്പനിയും ഈ മാനസിക ദ്വന്ദ്വത്തെ ഉൾക്കൊണ്ടിരുന്നു.
ഹെഡ്ജ്ഹോഗ് ആശയം
ലളിതമാക്കിയ തന്ത്രപരമായ വ്യക്തതാ ചട്ടക്കൂട്മൂന്ന് വൃത്തങ്ങളുടെ വിഭജന ബിന്ദുവിനെക്കുറിച്ചുള്ള ആഴമായ ധാരണയിൽ നിന്ന് ഉരുത്തിരിയുന്ന ലളിതവും സ്ഫടികതുല്യവുമായ ആശയം. ഐസയ്യ ബെർലിന്റെ ഉപമയിൽ നിന്ന് പേരിട്ടത്—കുറുക്കന് പല കാര്യങ്ങൾ അറിയാം, പക്ഷേ മുള്ളൻപന്നിക്ക് ഒരു വലിയ കാര്യം അറിയാം. ഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് കമ്പനികൾ മുള്ളൻപന്നികളെപ്പോലെ പ്രവർത്തിച്ചു, സങ്കീർണ്ണമായ യാഥാർത്ഥ്യങ്ങളെ എല്ലാ തീരുമാനങ്ങളെയും നയിക്കുന്ന ഒരൊറ്റ ഏകീകൃത ആശയമാക്കി മാറ്റി. ഇത് ഒരു ലക്ഷ്യമോ ഉദ്ദേശ്യമോ അല്ല, നിങ്ങൾക്ക് ഏറ്റവും മികച്ചതാകാൻ കഴിയുന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള ധാരണയാണ്. ഇത് വ്യക്തമാക്കാൻ ശരാശരി നാല് വർഷം വേണ്ടിവന്നു.
മൂന്ന് വൃത്തങ്ങൾ
ഏറ്റവും മികച്ചത്, സാമ്പത്തിക എഞ്ചിൻ, അഭിനിവേശംഹെഡ്ജ്ഹോഗ് ആശയത്തിന്റെ മൂന്ന് വിഭജിക്കുന്ന മാനങ്ങൾ: (1) ലോകത്തിൽ ഏറ്റവും മികച്ചതാകാൻ നിങ്ങൾക്ക് കഴിയുന്നത് (അതുപോലെ തന്നെ പ്രധാനമായി, നിങ്ങൾക്ക് കഴിയാത്തത്), (2) നിങ്ങളുടെ സാമ്പത്തിക എഞ്ചിനെ നയിക്കുന്നത് (ഒരൊറ്റ ഡിനോമിനേറ്ററിലൂടെ തിരിച്ചറിയുന്നത്—ഓരോ x-നും ലാഭം), (3) നിങ്ങൾ ആഴത്തിൽ അഭിനിവേശം പുലർത്തുന്നത്. പൂർണ്ണമായി വികസിപ്പിച്ച ഹെഡ്ജ്ഹോഗ് ആശയത്തിന് മൂന്ന് വൃത്തങ്ങളിലുടനീളം യോജിപ്പ് ആവശ്യമാണ്. വിഭജന ബിന്ദുവിന് പുറത്തുള്ളതെല്ലാം ഒഴിവാക്കപ്പെടുന്നു.
ഫ്ലൈവീൽ
ക്രമാനുഗതമായ ആക്കം വർദ്ധിപ്പിക്കൽ പ്രക്രിയഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് പരിവർത്തനത്തിനുള്ള കോളിൻസിന്റെ കേന്ദ്ര രൂപകം. 5,000 പൗണ്ട് ഭാരമുള്ള ഒരു ഭീമൻ ഡിസ്ക് ഒരു ദിശയിൽ ആയിരക്കണക്കിന് സ്ഥിരമായ തിരിവുകളിലൂടെ ആക്കം നേടി മുന്നേറ്റം സംഭവിക്കുന്നതുപോലെ. ഒരൊറ്റ തള്ളലും മുന്നേറ്റത്തിന് കാരണമാകുന്നില്ല—കാലക്രമേണ ശ്രമങ്ങളുടെ ശേഖരണമാണ് അത്. ഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് കമ്പനികൾ ഈ ക്രമാനുഗത-നിർമ്മാണം-മുന്നേറ്റം പാറ്റേൺ പിന്തുടർന്നു, അത്ഭുത നിമിഷമോ, ലോഞ്ച് ഇവന്റോ ഇല്ലാതെ, പലപ്പോഴും വർഷങ്ങൾക്ക് ശേഷം മാത്രമാണ് മാറ്റത്തിന്റെ വ്യാപ്തി തിരിച്ചറിഞ്ഞത്.
ഡൂം ലൂപ്പ്
പ്രതിക്രിയാത്മക തന്ത്രപരമായ ചാഞ്ചാട്ട പാറ്റേൺഫ്ലൈവീലിന്റെ വിപരീത പാറ്റേൺ, താരതമ്യ കമ്പനികളിൽ നിരീക്ഷിക്കപ്പെട്ടത്. ഒരു ദിശയിൽ സ്ഥിരമായി തള്ളുന്നതിനു പകരം, ഈ കമ്പനികൾ തന്ത്രങ്ങൾക്കിടയിൽ ചാഞ്ചാടി, നാടകീയ പരിപാടികൾ ആരംഭിച്ചു, ക്രമാനുഗത നിർമ്മാണം ഒഴിവാക്കാൻ തെറ്റായ ഏറ്റെടുക്കലുകൾ നടത്തി, ഫ്ലൈവീൽ നിർത്തി പുതിയതായി തുടങ്ങാൻ നേതാക്കളെ മാറ്റി. വാർണർ-ലാംബെർട്ട് ഇരുപത് വർഷത്തിനിടയിൽ അഞ്ച് വ്യത്യസ്ത തന്ത്രപരമായ ദിശകളും മൂന്ന് പ്രധാന പുനഃസംഘടനകളും—ഓരോ സിഇഒയ്ക്കും ഒന്ന് വീതം—ഇതിന്റെ ഉദാഹരണമായിരുന്നു.
ജനാലയും കണ്ണാടിയും
ക്രെഡിറ്റും കുറ്റപ്പെടുത്തലും ആരോപിക്കുന്ന പാറ്റേൺലെവൽ 5 നേതാക്കളെ താരതമ്യ നേതാക്കളിൽ നിന്ന് വേർതിരിക്കുന്ന ഒരു പെരുമാറ്റ പാറ്റേൺ. കാര്യങ്ങൾ നന്നായി പോകുമ്പോൾ ലെവൽ 5 നേതാക്കൾ ബാഹ്യ ഘടകങ്ങൾ, മറ്റ് ആളുകൾ, നല്ല ഭാഗ്യം എന്നിവയ്ക്ക് ക്രെഡിറ്റ് നൽകാൻ ജനാലയിലൂടെ പുറത്തേക്ക് നോക്കുന്നു, കാര്യങ്ങൾ മോശമാകുമ്പോൾ വ്യക്തിപരമായ ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കാൻ കണ്ണാടിയിൽ നോക്കുന്നു. താരതമ്യ നേതാക്കൾ നേരെ മറിച്ചാണ് ചെയ്യുന്നത്: വിജയത്തിന് ക്രെഡിറ്റ് എടുക്കാൻ കണ്ണാടിയിൽ നോക്കി അഭിമാനിക്കുകയും പരാജയത്തിന് മറ്റുള്ളവരെ കുറ്റപ്പെടുത്താൻ ജനാലയിലൂടെ പുറത്തേക്ക് ചൂണ്ടുകയും ചെയ്യുന്നു.
കൗൺസിൽ
ആവർത്തനാത്മക തന്ത്രപരമായ സംവാദ ഗ്രൂപ്പ്മൂന്ന് വൃത്തങ്ങളാൽ നയിക്കപ്പെടുന്ന സംവാദത്തിലും ചർച്ചയിലും പങ്കെടുക്കുന്ന അഞ്ച് മുതൽ പന്ത്രണ്ട് വരെ ആളുകളുടെ ഒരു സ്ഥിരം ഗ്രൂപ്പ്, ആവർത്തനാത്മകമായും കാലക്രമേണയും. കൗൺസിൽ മുഖ്യ എക്സിക്യൂട്ടീവ് സംഘടിപ്പിക്കുന്നു, ആഴമായ അറിവുള്ള ആളുകൾ ഉൾപ്പെടുന്നു, അവർ അഹംബോധത്തിനല്ല ധാരണയ്ക്കുവേണ്ടി വാദിക്കുന്നു, സമവായം തേടുന്നില്ല. ഇത് പതിവായി യോഗം ചേരുന്നു, അനൗപചാരികമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നു (ഔപചാരിക ഓർഗ് ചാർട്ട് ലിസ്റ്റിംഗ് ഇല്ല), അന്തിമ തീരുമാനം നേതാവിന്റേതായി തുടരുന്നു.
കോട്ടേജ് ചീസ് കഴുകൽ
അങ്ങേയറ്റത്തെ ശ്രദ്ധയും അതിയായ അച്ചടക്കവുംഗുഡ്-ടു-ഗ്രേറ്റ് കമ്പനികൾ പ്രദർശിപ്പിച്ച ഭ്രാന്തമായ സ്ഥിരതയ്ക്കുള്ള കോളിൻസിന്റെ രൂപകം, ആറ് തവണ അയൺമാൻ ചാമ്പ്യനായ ഡേവ് സ്കോട്ടിന്റെ പേരിലാണ് ഇത് അറിയപ്പെടുന്നത്, പരിശീലനത്തിൽ പ്രതിദിനം 5,000-ലധികം കലോറി കത്തിക്കുന്നുണ്ടെങ്കിലും അധിക കൊഴുപ്പ് നീക്കം ചെയ്യാൻ അദ്ദേഹം കോട്ടേജ് ചീസ് കഴുകിയിരുന്നു. ഏതെങ്കിലും ഒരൊറ്റ അച്ചടക്ക പ്രവൃത്തി നിർണായകമാണ് എന്നതല്ല കാര്യം, മറിച്ച് അതിയായ അച്ചടക്കത്തിന്റെ അശ്രാന്തമായ ചെറിയ ചുവടുകൾ—സ്ഥിരമായി ഒരുമിച്ച് ചേർക്കുമ്പോൾ—മഹത്ത്വത്തിനുള്ള സാഹചര്യങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു എന്നതാണ്.
രചയിതാവിനെ കുറിച്ച്
മറ്റ് പുസ്തകങ്ങൾ, ജിം കോളിൻസ്
PDF ഡൗൺലോഡ് ചെയ്യുക
EPUB ഡൗൺലോഡ് ചെയ്യുക
.epub digital book format is ideal for reading ebooks on phones, tablets, and e-readers.
