Steve Jobs

Pierwsza broszura Apple'a głosiła: „Prostota jest szczytem wyrafinowania". Kiedy Jony Ive zaprojektował uchwyt iMaca, nie chodziło przede wszystkim o funkcjonalność — chodziło o semiotykę. Uchwyt dawał użytkownikom „pozwolenie na dotknięcie" komputera, sygnalizując przystępność. Wyprodukowanie tego wgłębionego uchwytu kosztowało trzy razy więcej niż standardowa obudowa, ale Jobs zatwierdził go natychmiast.

iPhone nie miał fizycznej klawiatury, ponieważ klawiatura programowa mogła się przekształcać do każdego zadania. iPod nie miał włącznika, bo Jobs uznał go za nieelegancki. Każde usunięcie elementu wymagało trudniejszej inżynierii pod powierzchnią. Jak wyjaśnił Ive, prawdziwa prostota oznaczała przedzieranie się przez głębię złożoności i zrozumienie wszystkiego na temat procesu produkcji — a nie zwykłe odrzucanie funkcji.

Kiedy zarząd Apple'a w 1985 roku stanął po stronie dyrektora generalnego Johna Sculleya, trzydziestoletni Jobs został pozbawiony wszelkich obowiązków. Sprzedał wszystkie swoje akcje Apple'a z wyjątkiem jednej. Jednak „lata na wygnaniu

W Pixarze nauczył się czegoś jeszcze rzadszego: jak wspierać ludzi kreatywnych, nie kontrolując ich. Pozwolił Johnowi Lasseterowi kierować procesem artystycznym i powściągał własne impulsy. Gdy Jobs wrócił do Apple'a w 1997 roku, połączył artystyczną wizję swojej młodości z dojrzałością operacyjną wykutą przez dekadę spektakularnych porażek.

Kiedy Jobs wrócił do Apple'a w 1997 roku, firma sprzedawała dziesiątki wariantów Macintosha o mylących oznaczeniach numerycznych od 1400 do 9600. Po tygodniach przeglądów produktowych narysował na tablicy prostą siatkę dwa na dwa — u góry Konsument i Profesjonalista, z boku Komputer stacjonarny i Przenośny. Apple miał produkować cztery świetne produkty, po jednym na każdy kwadrant. Jobs zlikwidował 70% istniejących linii produktowych.

Ta sama bezwzględność obowiązywała podczas sesji strategicznych. Na corocznym wyjazdzie „Top 100" pracownicy walczyli o to, by ich pomysły trafiły na tablicową listę dziesięciu priorytetów. Potem Jobs skreślał dolne siedem: „Możemy zrobić tylko trzy". Efekt był natychmiastowy. Apple przeszedł od straty 1,04 miliarda dolarów w roku powrotu Jobsa do zysku w wysokości 309 milionów dolarów w następnym roku obrotowym.

Jobs porzucił studia w Reed College, ale uczęszczał jako wolny słuchacz na zajęcia z kaligrafii, które nauczyły go o krojach szeryfowych, proporcjonalnych odstępach i o tym, co sprawia, że typografia jest piękna. Dekadę później Macintosh stał się pierwszym komputerem z eleganckimi czcionkami. Gdy Microsoft skopiował Maca, każdy PC odziedziczył tę spuściznę. Pozornie bezcelowe poszukiwanie piękna nabrało sensu dopiero z perspektywy czasu.

Nie był to przypadek, lecz filozofia. Buddyzm zen Jobsa zrodził minimalistyczną estetykę Apple'a. Jego fascynacja perfekcjonizmem Boba Dylana — przechowywał bootleg pokazujący, jak Beatlesi przez miesiące dopracowywali „Strawberry Fields Forever" — zainspirowała iteracyjny proces projektowy Apple'a. Przy każdej ważnej premierze produktu stawał przed slajdem przedstawiającym skrzyżowanie „Ulicy Technologii" z „Ulicą Sztuk Wyzwolonych" — stały adres Apple'a.

Współpracownicy z Apple ukuli termin „pole zniekształcania rzeczywistości

Ale to pole miało śmiertelnie niebezpieczną stronę. Jobs przez dziewięć miesięcy zwlekał z operacją onkologiczną, przekonany, że alternatywne diety mogą go wyleczyć — potencjalnie śmiertelny błąd w ocenie sytuacji. Przez lata zaprzeczał ojcostwu swojej córki Lisy, mimo zgodności DNA na poziomie 94,41%. Ta sama siła, która pchała zespoły poza ich granice, umożliwiała również katastrofalne oszukiwanie samego siebie. Współpracownicy odkryli, że nawet świadomość istnienia tego zniekształcenia nie chroniła ich przed jego wpływem.

Sony było właścicielem Walkmana, dużej wytwórni płytowej i imperium elektroniki użytkowej — miało wszystkie zasoby potrzebne do stworzenia iPoda. Ale działy sprzętowy i muzyczny walczyły o ochronę własnych przychodów, a firma nigdy nie dokonała integracji. Jobs uczynił z Sony swoją przestrogę. Struktura organizacyjna Apple nie przewidywała półautonomicznych działów z własnymi rachunkami zysków i strat. „Prowadzimy jeden rachunek zysków i strat dla całej firmy

Ta struktura pozwalała Jobsowi podejmować decyzje, których firmy oparte na strukturze dywizjonalnej nie byłyby w stanie zaakceptować. iPhone świadomie podcinał sprzedaż iPoda. iPad konkurował ze sprzedażą MacBooków. Za każdym razem Jobs argumentował, że jeśli Apple sam siebie nie zdisruptuje, zrobi to konkurent. Gotowość do pożerania własnych przychodów, zanim zrobi to ktoś inny, wymagała takiego projektu struktury organizacyjnej, który eliminował wewnętrzne bodźce do oporu.

Ojciec Jobsa nauczył go, że dążenie do perfekcji oznacza dbanie o ukryte elementy. Budując płot, Paul Jobs nalegał, by tył wyglądał równie dobrze jak przód — „Będziesz wiedział, że tam jest.

Ta zasada rozciągała się na każdy produkt Apple'a. Gdy projekt Macintosha został ostatecznie zatwierdzony, Jobs poprosił wszystkich czterdziestu pięciu członków zespołu o złożenie podpisów na kartce papieru; ich podpisy zostały wyryte wewnątrz każdego komputera. Matowa czarna powierzchnia komputera NeXT pokrywała wnętrze obudowy — widoczna jedynie dla serwisantów. Dla Jobsa integralność tego, co niewidoczne, była najprawdziwszą miarą kunsztu.

Jobs powiedział Isaacsonowi, że jego największym dziełem nie był Mac, iPod ani iPhone — lecz sam Apple. Studiował, w jaki sposób Hewlett i Packard zbudowali instytucję, która ich przetrwała, przechodząc transformację od instrumentów pomiarowych, przez kalkulatory, po komputery. Gdy Jobs wrócił do firmy, zapytał Mike'a Markkulę, co robią trwałe firmy. „Wymyślają się na nowo" — odpowiedział Markkula. „Musisz być jak motyl i przejść metamorfozę".

Jobs wcielił to w życie. Założył Apple University, aby skodyfikować proces podejmowania decyzji za pomocą studiów przypadków. Zebrał radę dyrektorów na tyle lojalną, by chroniła kulturę Apple'a. Zaprojektował nową siedzibę — ogromny okrągły budynek w Cupertino — jako fizyczne wyrażenie wartości firmy na pokolenia. „Chcę pozostawić po sobie kampus, który będzie wyrażał wartości firmy przez pokolenia" — powiedział.