اہم نکات
1۔ رفتار کی بنیاد اعتماد ہے
رفتار آپ کی تنظیم کی توانائی کو آزاد کرتی ہے اور یہ ظاہر کرتی ہے کہ آپ کہاں جا رہے ہیں۔ اعتماد آپ کے شراکت داروں کو آپ کے ساتھ چلنے پر آمادہ کرتا ہے۔
رفتار اور اعتماد ایک دوسرے کے ساتھ مربوط ہیں۔ یہ کتاب اس عام خیال کو چیلنج کرتی ہے کہ رفتار اور لوگوں کی پرواہ ایک دوسرے کے متضاد ہیں۔ بلکہ یہ کہتی ہے کہ سب سے مؤثر رہنما وہ ہوتے ہیں جو تبدیلی کو تیز کرتے ہوئے اپنے شراکت داروں کے ساتھ اعتماد قائم اور برقرار رکھتے ہیں۔ رفتار بغیر اعتماد کے بے احتیاطی اور انتشار کا باعث بن سکتی ہے، جبکہ اعتماد بغیر رفتار کے جمود کا سبب بنتا ہے۔
اعتماد قائم کرنا کلیدی حیثیت رکھتا ہے۔ اعتماد وہ ثقافتی ڈھانچہ ہے جس پر تیز رفتاری کی بنیاد رکھی جاتی ہے۔ جب شراکت دار قیادت اور تنظیم کے ارادوں پر اعتماد کرتے ہیں تو وہ تبدیلی کو قبول کرنے اور تیز عملدرآمد کی حمایت کرنے کے لیے زیادہ تیار ہوتے ہیں۔ اس کے لیے اتنا ہی وقت اور توانائی اعتماد بنانے میں صرف کرنا ضروری ہے جتنا رفتار بڑھانے میں۔
تنظیمی اعتماد کے اجزاء۔ تنظیمی اعتماد، ذاتی اعتماد کی طرح، صداقت، ہمدردی، اور منطق پر مبنی ہوتا ہے۔ جو تنظیمیں ان پہلوؤں میں کمزور ہوتی ہیں، وہ اپنے شراکت داروں کا اعتماد کھو سکتی ہیں۔ ان کمزوریوں کو براہ راست حل کر کے رہنما اپنی تنظیم کی مکمل صلاحیت کو آزاد کر سکتے ہیں اور پائیدار، تیز رفتار ترقی حاصل کر سکتے ہیں۔
2۔ اصل مسئلہ کی نشاندہی کریں، صرف علامات نہیں
پیر کا مقصد مسئلہ تلاش کرنا ہے، ایک ایسا لفظ جو ہم امریکی کام کی جگہ پر اکثر کمزور اور بے اثر کر دیتے ہیں، اور اسے زیادہ نرم الفاظ جیسے مسئلہ یا موقع سے بدل دیتے ہیں۔
سطحی علامات بمقابلہ جڑ کا سبب۔ بہت سی تنظیمیں علامات پر توجہ دیتی ہیں نہ کہ اصل مسائل پر، جس سے غیر مؤثر حل اور محنت کا ضیاع ہوتا ہے۔ اصل مسئلہ کی نشاندہی کے لیے مفروضات کو چیلنج کرنا، مختلف نقطہ نظر جمع کرنا، اور گہرائی میں جا کر جڑ کے اسباب کو تلاش کرنا ضروری ہے۔ یہی "پیر" کا بنیادی مشن ہے۔
مسئلہ حل کرنے والی ٹیم بنائیں۔ مختلف کرداروں، نقطہ نظر، اور مضبوط ہمدردی کی صلاحیت رکھنے والے افراد کی ٹیم تشکیل دیں جو تنظیم کو پیچھے رکھنے والے عوامل کو دریافت کریں۔ یہ ٹیم تکلیف دہ حالات میں کام کرنے اور دوسروں کے تجربات کو سمجھنے اور عزت دینے میں ماہر ہونی چاہیے۔
ڈیٹا پر مبنی تشخیص۔ تنظیمی ڈیٹا جمع کریں اور تجزیہ کریں، جس میں مالی بیانات، صارفین کی رائے، ملازمین کے سروے، اور اہم معلومات شامل ہوں، تاکہ مسئلہ کی وضاحت کی جا سکے۔ اس ڈیٹا کو شراکت داروں کے ساتھ بات چیت سے مکمل کریں تاکہ مسئلے کی گہری سمجھ حاصل ہو۔
3۔ صداقت، ہمدردی، اور منطق کے ذریعے اعتماد کو حل کریں
بالکل ذاتی اعتماد کی طرح، ہم نے پایا ہے کہ تنظیمی اعتماد صداقت، ہمدردی، اور منطق کی موجودگی پر منحصر ہوتا ہے۔
اعتماد ایک تین ٹانگوں والی کرسی کی مانند ہے۔ تنظیمی اعتماد تین اہم ستونوں پر قائم ہوتا ہے: صداقت (اپنی اقدار اور وعدوں کے ساتھ سچائی)، ہمدردی (شراکت داروں کی ضروریات کو سمجھنا اور ان کی پرواہ کرنا)، اور منطق (مضبوط حکمت عملی اور اسے عملی جامہ پہنانے کی صلاحیت)۔ ان میں سے کسی بھی ستون کی کمزوری اعتماد کو کمزور کر سکتی ہے اور ترقی میں رکاوٹ بن سکتی ہے۔
اعتماد کی کمزوریوں کی نشاندہی۔ معلوم کریں کہ آپ کی تنظیم میں اعتماد کے تین ستونوں میں سے کون سا سب سے کمزور ہے۔ کیا شراکت دار آپ کی کمپنی کی ہمدردی، منطق، یا صداقت پر سوال اٹھا رہے ہیں؟ اس "اعتماد کی کمزوری" کو حل کرنا اعتماد کی بحالی اور تبدیلی کی تیز رفتاری کے لیے نہایت ضروری ہے۔
تجربہ کاری اور سیکھنا۔ اعتماد کی کمزوری کو دور کرنے کے لیے ایک "کافی اچھا منصوبہ" تیار کریں، پھر اس منصوبے کو ہوشیار تجربات کے ذریعے آزمائیں اور بہتر بنائیں۔ دانشمندانہ ناکامی کو سیکھنے کا موقع سمجھیں اور نتائج کی بنیاد پر اپنی حکمت عملی کو اپنانے کے لیے تیار رہیں۔
4۔ دانشمندانہ ناکامی کو سیکھنے کے آلے کے طور پر اپنائیں
مقصد، ایک بار پھر، سیکھنا ہے۔
ناکامی کو سیکھنے کا ذریعہ سمجھیں۔ تیز رفتاری اور مسائل کے حل کا ایک اہم جزو یہ ہے کہ دانشمندانہ ناکامی کو قیمتی سیکھنے کے موقع کے طور پر قبول کیا جائے۔ ہر عمل کو ایک تجربہ سمجھیں اور ناکامیوں کو بصیرت حاصل کرنے اور اپنی حکمت عملی کو بہتر بنانے کے مواقع کے طور پر دیکھیں۔
"ناکامی کی دیوار" بنائیں۔ ملازمین کو اپنی غلطیاں اور سیکھے گئے اسباق کھل کر شیئر کرنے کی ترغیب دیں۔ اس سے ناکامی کو معمول بنانا اور تجربہ کاری اور مسلسل بہتری کی ثقافت قائم کرنا ممکن ہوتا ہے۔ NerdWallet کی "ناکامی کی دیوار" اس کی بہترین مثال ہے۔
پائلٹ منصوبے اور تجربات۔ اپنی تبدیلی کی کوششوں کو پائلٹ منصوبوں کے طور پر ترتیب دیں تاکہ جانچ اور سیکھا جا سکے۔ اس سے درست ہونے کے دباؤ میں کمی آتی ہے اور ایک زیادہ تکراری اور موافق طریقہ کار کو فروغ ملتا ہے۔ مقصد نئے "بیپس" (رائے کے اشارے) تلاش کرنا ہے جو آپ کو حل کی طرف رہنمائی کریں۔
5۔ شمولیت جدت اور کارکردگی کو بڑھاتی ہے
شمولیت کا مطلب ہے دوسروں کے لیے ایسے حالات پیدا کرنا جہاں وہ ترقی کر سکیں، نہ کہ ان کی پیچیدہ، کثیر الجہتی نوعیت کے باوجود، بلکہ بالکل انہی اختلافات کی وجہ سے۔
تنوع بغیر شمولیت کے ناکافی ہے۔ صرف متنوع عملہ بھرتی کرنا کافی نہیں۔ تنوع کی مکمل صلاحیت کو آزاد کرنے کے لیے تنظیموں کو ایسی ثقافت قائم کرنی چاہیے جہاں ہر فرد خود کو محفوظ، خوش آمدید، قابلِ تعریف، اور اپنی منفرد خدمات کے لیے سراہا ہوا محسوس کرے۔
شمولیت کا پیمانہ۔ اپنی تنظیم میں شمولیت کی سطح کا جائزہ لینے کے لیے شمولیت کے پیمانے کا استعمال کریں۔ کیا لوگ خود کو محفوظ، خوش آمدید، قابلِ تعریف، یا حامی محسوس کر رہے ہیں؟ جہاں شمولیت کمزور ہو وہاں نشاندہی کریں اور لوگوں کو اس پیمانے پر اوپر لے جانے کی حکمت عملی تیار کریں۔
عام معلوماتی اثر پر قابو پانا۔ شمولیت "عام معلوماتی اثر" کو ختم کرنے میں مدد دیتی ہے، جو متنوع ٹیموں میں اجتماعی فیصلہ سازی کے لیے دستیاب معلومات کی مقدار کو محدود کرتا ہے۔ ہر فرد کے منفرد نقطہ نظر کی قدر کر کے، تنظیمیں وسیع تر علم تک رسائی حاصل کر سکتی ہیں اور بہتر فیصلے کر سکتی ہیں۔
6۔ ایمانداری اور پرامیدی کے ساتھ ایک متاثر کن تبدیلی کی کہانی سنائیں
کہانیاں ایک رہنما کے ہتھیاروں میں سب سے طاقتور ہتھیار ہوتی ہیں۔
کہانی سنانا بطور قیادت کا آلہ۔ مؤثر تبدیلی کے رہنما ماہر قصہ گو ہوتے ہیں جو مستقبل کے لیے ایک واضح اور متاثر کن وژن پیش کر سکتے ہیں۔ ایک خوبصورت ترتیب دی گئی تبدیلی کی کہانی عمل کی تحریک دیتی ہے، اعتماد پیدا کرتی ہے، اور شراکت داروں کو ایک مشترکہ مقصد کے گرد متحد کرتی ہے۔
تبدیلی کی کہانی کے تین اہم عناصر:
- ماضی کا احترام کریں: تنظیم کی تاریخ کو تسلیم کریں، چاہے وہ اچھی ہو یا بری۔
- تبدیلی کا حکم واضح کریں: بتائیں کہ تبدیلی کیوں ضروری ہے اور آپ کون سا مسئلہ حل کرنے کی کوشش کر رہے ہیں۔
- ایک مضبوط اور پرامید راستہ فراہم کریں: اپنی تبدیلی کی منصوبہ بندی بیان کریں اور اس کی کامیابی پر اعتماد پیدا کریں۔
صداقت اور شفافیت۔ آنے والے چیلنجز اور مواقع کے بارے میں ایماندار رہیں۔ ماضی کی غلطیوں کو تسلیم کریں اور ان سے سیکھنے کا عزم ظاہر کریں۔ یہ شراکت داروں کے ساتھ اعتماد اور ساکھ قائم کرتا ہے۔
7۔ فیصلہ سازی کو تقسیم کر کے دوسروں کو بااختیار بنائیں
اپنی کمپنی کی رفتار بڑھانے کا سب سے تیز طریقہ یہ ہے کہ زیادہ لوگوں کو زیادہ فیصلے کرنے کا اختیار دیں۔
مرکزی فیصلہ سازی کی رکاوٹ۔ رفتار کی راہ میں ایک بڑی رکاوٹ اکثر مرکزی فیصلہ سازی کا نظام ہوتا ہے جہاں تمام فیصلے ایک ہی نقطہ سے گزرنے ہوتے ہیں۔ زیادہ لوگوں کو فیصلے کرنے کا اختیار دینا تبدیلی کی رفتار کو نمایاں طور پر بڑھا سکتا ہے۔
مشن کمانڈ۔ "مشن کمانڈ" کا طریقہ اپنائیں، جہاں رہنما اپنے ماتحتوں کو خود فیصلے کرنے کی تربیت دیتے ہیں بجائے اس کے کہ ہر عمل کی ہدایت کریں۔ اس کے لیے اہداف، اقدار، اور حدود کی واضح مواصلت ضروری ہے۔
رِٹز-کارلٹن کی بااختیاری پالیسی۔ رِٹز-کارلٹن کی پالیسی کی تقلید کریں جس میں ہر ملازم کو مہمان کے مسئلے کو خود حل کرنے کے لیے دو ہزار ڈالر تک خرچ کرنے کا اختیار دیا جاتا ہے۔ یہ ملازمین پر اعتماد ظاہر کرتا ہے اور انہیں کسٹمر کی تسلی کی ذمہ داری دیتا ہے۔
8۔ رفتار کو زیادہ سے زیادہ کرنے کے لیے بے رحمی سے ترجیحات طے کریں
اگر آپ رفتار کو ترجیح دینا چاہتے ہیں، تو آپ کو کچھ اور چیز کو کم ترجیح دینی ہوگی۔
ناممکن مثلث۔ سمجھیں کہ آپ ہر چیز میں بہترین نہیں ہو سکتے۔ رفتار کو ترجیح دینے کے لیے آپ کو کاروبار کے دیگر پہلوؤں جیسے لاگت یا معیار کو کم ترجیح دینا ہوگی۔ اس کے لیے حکمت عملی کے تحت توازن قائم کرنا اور اسے شراکت داروں کے ساتھ واضح طور پر شیئر کرنا ضروری ہے۔
لٹل کا قانون۔ رکاوٹوں کی نشاندہی کے لیے لٹل کے قانون کا اطلاق کریں اور کام کے عمل (WIP) کو کم کریں۔ کم منصوبوں اور کاموں پر توجہ دے کر آپ اپنی تنظیم کی رفتار اور کارکردگی کو نمایاں طور پر بہتر بنا سکتے ہیں۔
ساوتھ ویسٹ ایئرلائنز کی حکمت عملی۔ ساوتھ ویسٹ ایئرلائنز کی حکمت عملی کی پیروی کریں جس میں کم قیمتوں کو ترجیح دی گئی اور کچھ فضائی سہولیات کو قربان کیا گیا۔ اس سے ان کے جہازوں کی روانگی تیز ہوئی اور مسافروں کو زیادہ مسابقتی کرایے ملے۔
9۔ ہنگامی اور عملی ثقافت کو فروغ دیں
دیر ہونا بھی ایک حد ہوتی ہے۔
وقت کی قدر۔ پوری تنظیم میں وقت کی اہمیت کو اجاگر کر کے ہنگامی احساس پیدا کریں کہ وقت ایک قیمتی اور ضائع ہونے والا وسیلہ ہے۔ اس کے لیے ایسی ثقافت بنائیں جہاں لوگ فوری عمل کرنے اور فیصلے کرنے کے لیے بااختیار ہوں۔
ثقافت حکمت عملی کو کھا جاتی ہے۔ سمجھیں کہ ثقافت ایک طاقتور قوت ہے جو تبدیلی کو یا تو تیز کر سکتی ہے یا روک سکتی ہے۔ ایسی ثقافت قائم کریں جو رفتار، تجربہ کاری، اور مسلسل بہتری کو اہمیت دے۔
فیڈیکس کی "بلڈنگ پرپل" ثقافت۔ فیڈیکس کی "بلڈنگ پرپل" ثقافت کی تقلید کریں جہاں ملازمین گاہکوں کی ضروریات پوری کرنے کے لیے اضافی کوشش کرنے کے لیے بااختیار ہوتے ہیں۔ اس کے لیے کسٹمر سروس کے لیے مضبوط عزم اور قواعد توڑنے کی ہمت درکار ہوتی ہے۔
10۔ تنازعہ کو مہارت سے سنبھالیں تاکہ رفتار برقرار رہے
ایک بار ناکامی حادثہ ہے۔ دو بار ناکامی نئی عادت کی ابتدا ہے۔
تنازعہ سے بچنا رفتار کی رکاوٹ ہے۔ حل نہ ہونے والا تنازعہ توانائی کو کمزور کرتا ہے، اعتماد کو نقصان پہنچاتا ہے، اور ترقی کو سست کر دیتا ہے۔ ایسی ثقافت بنائیں جہاں تنازعہ کو کھل کر اور تعمیری انداز میں حل کیا جائے۔
تنازعہ کا قرض۔ "تنازعہ کا قرض" کے تصور کو سمجھیں اور غیر زیر بحث اور حل نہ ہونے والے مسائل کو کم کرنے کے لیے اقدامات کریں۔ اس کے لیے لوگوں کو اپنی بات کہنے اور احترام کے ساتھ اختلاف کرنے کے لیے محفوظ ماحول فراہم کرنا ضروری ہے۔
تخلیقی رگڑ۔ "تخلیقی رگڑ" کو اپنائیں، جہاں مختلف خیالات اور طریقے بحث و مباحثے کے ذریعے چیلنج کیے جاتے ہیں تاکہ جدید حل پیدا ہوں۔ اس کے لیے صحت مند تنازعہ میں شامل ہونے اور مختلف نقطہ نظر کی قدر کرنے کی آمادگی ضروری ہے۔
آخری تازہ کاری:
جائزے
موو فاسٹ اینڈ فکس تھنگز کو مخلوط آراء کا سامنا ہے، جس کی اوسط درجہ بندی 3.63 میں سے 5 ہے۔ قارئین اس کتاب کے تنظیمی تبدیلی اور مسائل کے حل کے عملی طریقہ کار کو سراہتے ہیں، جو پانچ روزہ فریم ورک میں تفصیل سے بیان کیا گیا ہے۔ بہت سے لوگ اس کی تحریری اسلوب کو دلچسپ اور تصورات کو سمجھنے میں آسان پاتے ہیں۔ تاہم، کچھ قارئین کتاب کی گہرائی کی کمی، قصے کہانیوں کے زیادہ استعمال، اور مصنفین کے پچھلے کاموں سے خیالات کی تکرار پر تنقید کرتے ہیں۔ کتاب کا اعلیٰ سطحی انتظامیہ پر مرکوز ہونا اور تبدیلی کے نفاذ کے لیے ممکنہ طور پر غیر حقیقی وقت کا تعین بھی بعض قارئین کی نظر میں کمزوریاں ہیں۔
