Radical Inclusion

1. Tiếng vang kỹ thuật số khiến sự thật trở nên mong manh và câu chuyện trở nên mạnh mẽ

Khi những câu chuyện đối nghịch tranh giành để vẽ nên bức tranh thế giới, chúng ta sẽ ngày càng khó phân biệt đâu là sự thật chính xác.

Sự thật rất dễ tổn thương. Trong thời đại kỹ thuật số ngày nay, thông tin lan truyền nhanh chóng nhưng thường bị bóp méo, tạo ra một “tiếng vang kỹ thuật số” khiến sự thật trở nên khó nhận biết. Hiện tượng này dẫn đến việc lan truyền thông tin sai lệch rộng rãi, như trong các cuộc biểu tình ở Berkeley, khi những câu chuyện mâu thuẫn, chưa được xác minh về nguyên nhân bạo lực được lan truyền. Các nhà lãnh đạo, như cảnh sát Berkeley, có thể bị đánh lừa bởi những thông tin tưởng chừng hợp lý nhưng thực chất sai lệch.

Câu chuyện chiếm ưu thế. Thế giới đang chuyển từ tranh luận về sự thật có thể kiểm chứng sang cuộc chiến của những câu chuyện hấp dẫn. Khác với sự thật cần được chuyên gia xác nhận, câu chuyện trở nên mạnh mẽ chỉ nhờ được lan truyền và gây hứng thú, không nhất thiết phải chính xác. Chiến dịch “McVegan” của Ori Brafman, một trò châm biếm McDonald’s, thành công không phải bằng cách bác bỏ gã khổng lồ thức ăn nhanh mà bằng cách tạo ra một câu chuyện tích cực, bao dung và vui nhộn về chủ nghĩa thuần chay, chạm đến cảm xúc và lan tỏa tự nhiên.

Sự bao gồm là điều bắt buộc. Để điều hướng trong môi trường này, các nhà lãnh đạo cần sự bao gồm để thu thập thông tin tốt hơn và truyền đạt hiệu quả. Khi sự thật không đáng tin cậy, tận dụng nhiều tiếng nói và góc nhìn đa dạng là cách tốt nhất để hiểu thực tế và xây dựng câu chuyện chiến thắng. Hiện tượng “coal-rolling” – khi các tài xế xe tải nhắm vào xe Prius – cho thấy một câu chuyện tiêu cực có thể gây tổn hại thương hiệu, nhấn mạnh nhu cầu chiến lược bao gồm để chống lại những lực lượng như vậy.

2. Chi phí kiểm soát khiến nhà lãnh đạo mù quáng trước những bất ngờ quan trọng

Nguy hiểm thực sự trong chiến tranh và “cuộc chiến” kinh doanh là bạn có thể tin rằng mình đã có bức tranh rõ ràng trong khi thực tế không hiểu được những gì đang thấy.

Kiểm soát tạo ra sự mù quáng. Tổ chức, giống như bộ não con người, cần những “nơ-ron bất ngờ” để phát hiện những điều bất thường. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo thường kiểm soát quá mức, tự mình sàng lọc lượng dữ liệu khổng lồ, điều này lại khiến họ mù quáng trước những sai lệch nhỏ nhưng quan trọng so với chuẩn mực. Sự phụ thuộc quá mức vào kiểm soát tập trung ngăn tổ chức tận dụng được những hiểu biết từ các vùng ngoại vi.

Hiện tượng “Át chủ bài”. Những cá nhân có địa vị cao (“Át chủ bài” trong trò chơi bài) thường được che chắn khỏi phản hồi tiêu cực hoặc sự thật khó chịu bởi cấp dưới sợ hậu quả hoặc muốn lấy lòng. Điều này tạo ra một buồng vang, nơi nhà lãnh đạo tin rằng mọi thứ đều ổn, trong khi các vấn đề nghiêm trọng âm ỉ ở cấp thấp hơn không được phát hiện.

• Cấp dưới có động cơ nói dối hoặc giữ im lặng.
• Nhà lãnh đạo mất liên hệ với thực tế ở cơ sở.
• Thông tin quan trọng bị giấu hoặc bỏ qua.

Trao quyền cho “nơ-ron bất ngờ”. Thành công của Trung tâm Y tế Albert Einstein trong việc giảm nhiễm MRSA nhờ lắng nghe Jasper, một nhân viên vệ sinh phát hiện thiếu găng tay cỡ nhỏ, minh họa sức mạnh của việc trao quyền cho “nơ-ron bất ngờ” trong tổ chức. Nhà lãnh đạo phải tạo cơ chế để mọi người ở mọi cấp độ có thể bày tỏ quan sát và lo ngại, giao nhiệm vụ phát hiện bất thường cho những người gần nhất với hành động.

3. Cảm giác thuộc về là nhu cầu cơ bản của con người, không phải lựa chọn

Khi con người thiếu cảm giác thuộc về, họ bản năng tìm kiếm nó theo những cách không lành mạnh có thể gây hại cho tổ chức của bạn.

Một động lực cốt lõi của con người. Thuộc về là nhu cầu tâm lý sâu sắc, bắt nguồn từ quá trình tiến hóa, mang lại bản sắc, an toàn và trật tự. Nó thúc đẩy cá nhân đặt lợi ích nhóm lên trên lợi ích cá nhân, như sự hy sinh của người mẹ cho con hay lòng trung thành của người lính với đồng đội. Cảm giác kết nối này rất quan trọng cho sức khỏe và hạnh phúc con người.

Loại trừ gây tổn hại. Nghiên cứu cho thấy bị loại trừ xã hội kích hoạt cùng vùng não như đau thể xác, cản trở quá trình nhận thức và thậm chí rút ngắn tuổi thọ, tương đương với nguy cơ sức khỏe do hút thuốc. Trong thời đại kỹ thuật số, dù công nghệ mở ra vô số con đường kết nối, nó cũng có thể tạo ra các mối quan hệ thoáng qua, hời hợt và hành vi xã hội mất kiểm soát, dẫn đến sự gắn bó mạnh mẽ hơn với bản sắc nhóm thay vì bản sắc cá nhân trên các diễn đàn trực tuyến.

Nhà lãnh đạo phải nuôi dưỡng cảm giác thuộc về. Trong thế giới mà các mối liên kết cộng đồng truyền thống đang mai một và các kênh kỹ thuật số mang lại cả mặt tích cực lẫn tiêu cực của cảm giác thuộc về, nhà lãnh đạo có trách nhiệm quan trọng tạo ra sự thuộc về chân thật, tích cực trong tổ chức. Nếu không, cấp dưới có thể tìm kiếm kết nối trong các nguyên nhân đối nghịch hoặc phá hoại, làm suy yếu mục tiêu tổ chức và sức khỏe cá nhân.

4. Nhà lãnh đạo phải tạo ra những ký ức ý nghĩa cho đội ngũ

Hãy trao cho họ ký ức, nếu không người khác sẽ làm điều đó.

Đầu tư vào trải nghiệm. Dù bận rộn, nhà lãnh đạo phải ưu tiên tạo ra những trải nghiệm ý nghĩa cho người theo dõi. Những “ký ức” này là cách cụ thể để truyền đạt sự quan tâm và nuôi dưỡng cảm giác thuộc về, củng cố cam kết với tổ chức. Điều này đòi hỏi đầu tư tài nguyên quý giá nhất của nhà lãnh đạo: thời gian.

Các loại ký ức đa dạng. Nhà lãnh đạo hiệu quả tạo cơ hội cho cấp dưới xây dựng ký ức qua nhiều trải nghiệm khác nhau:

• Thành công: Hiểu cách đóng góp cá nhân dẫn đến mục tiêu nhóm và tổ chức.
• Thất bại: Học từ sai lầm, đối mặt với khó khăn và thích nghi cho thử thách tương lai.
• Được quan tâm: Củng cố mục đích và sự an toàn qua sự quan tâm chân thành.
• Làm đúng/sai: Điều hướng các tình huống đạo đức và hiểu hậu quả hành động.

Hiệu ứng Sister Mary Cecilia. Cuộc gặp gỡ của Tướng Dempsey với Sister Mary Cecilia, người thách thức ông không bao giờ bỏ cuộc với những binh sĩ “khó bảo”, dạy ông bài học sâu sắc về giá trị của từng thành viên trong đội. Nguyên tắc này, được minh chứng qua cuộc hội ngộ sau này với Trung sĩ Greg Vincent, nhấn mạnh rằng tạo ra ký ức tích cực, hình thành lòng trung thành và cam kết, giúp mỗi người cảm thấy được trân trọng và là một phần của điều lớn lao hơn.

5. Kết nối nỗ lực cá nhân với mục đích lớn hơn để tạo ý nghĩa

Tất cả chúng ta đều muốn tin rằng những gì mình làm là quan trọng.

Tạo ý nghĩa là lãnh đạo. Trách nhiệm chính của nhà lãnh đạo là làm “người tạo ý nghĩa”, giúp người theo dõi hiểu cách đóng góp cá nhân phù hợp với thành tựu và mục đích chung của tổ chức. Việc truyền đạt có chủ ý và thường xuyên này truyền cảm hứng cam kết và đảm bảo mọi người cảm thấy công việc của mình có giá trị.

Trách nhiệm chung nhưng không đồng đều. Mặc dù cá nhân nên cố gắng tìm ý nghĩa trong công việc, gánh nặng lớn hơn thuộc về nhà lãnh đạo trong việc giải thích, khích lệ và truyền cảm hứng. Khẩu hiệu “Make it matter” của Tướng Dempsey, sinh ra từ những mất mát bi thảm ở Iraq, trở thành lời kêu gọi mạnh mẽ cho binh sĩ, thúc giục họ đảm bảo sự hy sinh có ý nghĩa lâu dài.

• Xác định bạn là ai: Nhà lãnh đạo phải hiểu vai trò và mục đích của mình trong tổ chức.
• Thúc đẩy phát triển cá nhân: Khuyến khích cấp dưới dùng công việc làm phương tiện hoàn thiện bản thân.
• Tạo ý nghĩa cho đội: Rõ ràng truyền đạt mục tiêu nhóm và cách nỗ lực cá nhân đóng góp.

Nguyên tắc “một điều quan trọng”. Khi Tướng Dempsey nhận chỉ huy Trung đoàn Kỵ binh Bộ binh số Ba, ông thách thức đội xác định “một điều” – sứ mệnh cốt lõi. Bằng cách định nghĩa “Chúng ta đều là trinh sát” và tập trung vào “Di chuyển tiếp cận”, ông tạo ra mục đích rõ ràng khiến mọi vai trò, từ thợ máy đến đầu bếp, đều cảm thấy thiết yếu cho thành công của trung đoàn, gắn kết nỗ lực cá nhân với mục tiêu chung có ý nghĩa.

6. Nuôi dưỡng trí tưởng tượng để giải quyết vấn đề phức tạp và chưa từng có

Trí tưởng tượng là một phẩm chất có thể học được.

Vượt ra ngoài kinh nghiệm. Trong thế giới thay đổi nhanh, chỉ dựa vào kinh nghiệm quá khứ hay quy trình có sẵn là không đủ. Nhà lãnh đạo phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng – sự kết hợp giữa đào tạo, kinh nghiệm và bản năng – để dự đoán thách thức tương lai và sáng tạo giải pháp cho những vấn đề chưa từng gặp. Điều này có nghĩa là chủ động tìm kiếm những điều chưa được nghĩ đến.

Học cách tưởng tượng bao gồm:

• Lắng nghe tích cực: Tìm hiểu từ thành viên cấp thấp nhất và các tín hiệu yếu.
• Thách thức giả định: Đặt câu hỏi về niềm tin đã có và tránh sự tự mãn.
• Tư vấn đa dạng: Bao quanh mình bởi những cố vấn thách thức và gây bất ngờ.
• Kết nối ý tưởng rời rạc: Tìm ra mẫu hình và giải pháp trong những lĩnh vực tưởng chừng không liên quan.

Giải quyết vấn đề chủ động. Tầm nhìn của Tướng Dempsey trong cuộc khủng hoảng Ebola là ví dụ điển hình của trí tưởng tượng học được. Dự đoán vai trò tiềm năng của quân đội trước khi khủng hoảng leo thang, ông triệu tập chuyên gia và lên kế hoạch tận dụng khả năng đặc biệt của quân đội (phối hợp, hậu cần, huấn luyện), dù đây không phải nhiệm vụ quân sự truyền thống. Cách tiếp cận chủ động này cho phép can thiệp nhanh, hiệu quả và có giới hạn mà không ảnh hưởng đến các cam kết khác.

7. Phát triển xu hướng hành động để tránh tê liệt quyết định

Xu hướng hành động là bản năng lãnh đạo dựa trên niềm tin rằng để quyết định, bạn phải học, và để học, bạn phải thay đổi hiện trạng.

Hiệu ứng Nữ hoàng Đỏ. Trong môi trường thay đổi nhanh ngày nay, thích nghi liên tục là cần thiết chỉ để giữ vị trí, chưa nói đến tiến lên. Nhà lãnh đạo không thể bị tê liệt bởi việc tìm kiếm thông tin hoặc lựa chọn hoàn hảo. “Xu hướng hành động” nhận ra rằng học hỏi là quá trình chủ động, lặp đi lặp lại: hành động, đánh giá, rồi hành động tiếp.

Vượt qua sự trì trệ. Đối mặt với lượng dữ liệu khổng lồ và công nghệ thay đổi nhanh, cám dỗ là dừng lại và phân tích vô tận. Tuy nhiên, trì hoãn lâu dài cho phép môi trường thích nghi, khiến vấn đề càng khó giải quyết hơn. Nhà lãnh đạo phải hành động nhanh và thông minh, dù chưa có đủ thông tin, để ảnh hưởng kết quả trước khi mọi thứ vượt khỏi tầm kiểm soát.

Quyết định ở Baghdad của Dempsey. Năm 2004, trong một cuộc chuyển giao quan trọng ở Baghdad, Tướng Dempsey đối mặt với cuộc nổi dậy bất ngờ. Dù nhạy cảm chính trị và thiếu lệnh chính thức, ông cùng các phó chỉ huy quyết định dừng việc rút quân và tập hợp lại lực lượng. “Xu hướng hành động” chủ động này, dựa trên đánh giá rủi ro và nhu cầu giành lại thế chủ động, giúp họ nhanh chóng tái tham chiến và ổn định tình hình, chứng minh rằng hành động quyết đoán dù trong bất định có thể ngăn chặn thảm họa.

8. Đồng sáng tạo bối cảnh bằng cách thu thập kiến thức từ mọi cấp tổ chức

Hiểu biết về bối cảnh đạt hiệu quả nhất khi có sự hợp tác ở mọi cấp độ tổ chức.

Bối cảnh định hướng quyết định. Mỗi quyết định được đưa ra trong một bối cảnh cụ thể, tạo ra những tác động lan tỏa. Hiểu rõ bối cảnh này rất quan trọng để đưa ra quyết định tốt hơn và dự đoán hậu quả thứ hai, thứ ba. Hiểu biết này không chỉ thuộc về lãnh đạo cấp cao mà phải là nỗ lực hợp tác xuyên suốt tổ chức.

Vượt ra ngoài việc “kéo” thông tin. Truyền thống, lãnh đạo cấp cao “kéo” thông tin qua các kênh chính thức, thường tập trung vào các vấn đề tiềm ẩn. Tuy nhiên, cách tiếp cận hiệu quả hơn là khuyến khích mọi người ở mọi cấp chủ động chia sẻ không chỉ những gì lãnh đạo muốn biết mà còn những gì họ cần biết, bao gồm cả cơ hội bị bỏ lỡ. “Đồng sáng tạo bối cảnh” tận dụng các góc nhìn đa dạng trong tổ chức.

Ví dụ về Impossible Burger. Impossible Foods, với mục tiêu làm thay đổi ngành thịt, không chỉ tạo ra một chiếc burger chay ngon hơn; họ đồng sáng tạo bối cảnh của sản phẩm. Bằng cách ra mắt tại các nhà hàng cao cấp và cho phép đầu bếp cá nhân hóa cách chế biến, họ định vị sản phẩm như một lựa chọn ẩm thực sang trọng cho người ăn thịt, không chỉ dành cho người ăn chay. Chiến lược này, tận dụng “người ảnh hưởng” bên ngoài để định hình nhận thức, cho thấy sự hợp tác phân tán có thể tái định nghĩa thị trường và sức hấp dẫn của sản phẩm.

9. Từ bỏ kiểm soát một cách có chủ đích để xây dựng và duy trì quyền lực thật sự

Quyền lực thật sự không đo bằng mức độ kiểm soát mà bằng khả năng tìm ra giải pháp tối ưu, khả thi và bền vững cho các vấn đề phức tạp.

Kiểm soát là gánh nặng. Trong thời đại tiếng vang kỹ thuật số và sự giám sát tăng cao, sự thống trị tuyệt đối và kiểm soát tập trung là tốn kém và không bền vững. Dù kiểm soát mang lại cảm giác quyền lực, nó thường dẫn đến các giải pháp hẹp hòi, không tối ưu và dễ tổn thương. Nhà lãnh đạo phải nhận ra rằng bám chặt kiểm soát trong thế giới phức tạp, thay đổi nhanh có thể gây hại cho hiệu quả và sự bền vững lâu dài.

Quyền lực qua chia sẻ. Quyền lực bền vững đến từ sự sẵn lòng từ bỏ kiểm soát một cách có chủ đích, để nó chảy vào tay những thành viên và đối tác có năng lực. Điều này không có nghĩa là từ bỏ toàn bộ quyền hạn mà là chia sẻ chiến lược để đạt giải pháp tối ưu, khả thi và bền vững. Ngành năng lượng, đối mặt với “dân chủ hóa điện năng”, đang học cách trao quyền cho khách hàng và hợp tác với các đối tác công nghệ để thiết kế trải nghiệm năng lượng bền vững, thay vì chống lại xu hướng.

Phương pháp “tư vấn; họ quyết định”. Chiến lược của Tướng Dempsey chống lại ISIS, dựa trên lời khuyên của Thái tử Abdullah “không làm thay đổi bộ mặt của Hồi giáo”, đề xuất vai trò hỗ trợ thay vì kiểm soát trực tiếp. Bằng cách cung cấp nguồn lực hạn chế (không quân, tình báo, huấn luyện) và để các đối tác khu vực tự dẫn dắt chiến dịch, Mỹ hướng tới giải pháp bền vững hơn, thúc đẩy sự sở hữu và trách nhiệm. Cách tiếp cận này, dù chậm hơn, xây dựng quyền lực bền vững qua sự bao gồm chân thật và chia sẻ trách nhiệm.

10. Bản năng lãnh đạo: Lắng nghe, Khuếch đại và Bao gồm

Lắng nghe để học hỏi. Lắng nghe để làm rõ với người theo dõi rằng bạn trân trọng những hiểu biết, phán đoán và lời khuyên của họ.

Lắng nghe để học. Nhà lãnh đạo hiệu quả nuôi dưỡng bản năng lắng nghe sâu sắc, không chỉ để nghe mà để thực sự hiểu. Điều này bao