The Toyota Way to Lean Leadership

1. Mô hình lãnh đạo của Toyota tập trung vào phát triển bản thân liên tục và phát triển người khác

Toyota tin rằng đặc điểm chính phân biệt các nhà lãnh đạo tiềm năng với mọi người khác là phát triển bản thân—các nhà lãnh đạo chủ động tìm cách cải thiện bản thân và kỹ năng của họ.

Phát triển bản thân là quan trọng. Mô hình lãnh đạo của Toyota nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tự cải thiện liên tục và phát triển người khác. Cách tiếp cận này tạo ra một văn hóa học tập và phát triển trong toàn tổ chức.

Lãnh đạo như những người thầy. Trong hệ thống của Toyota, các nhà lãnh đạo được kỳ vọng là những người thầy và người cố vấn, chủ động phát triển kỹ năng và khả năng của các thành viên trong nhóm. Sự tập trung vào việc phát triển người khác đảm bảo một dòng chảy liên tục của các nhà lãnh đạo có năng lực ở mọi cấp độ của tổ chức.

Thách thức như cơ hội. Toyota cố tình tạo ra các tình huống thách thức để các nhà lãnh đạo phát triển và nâng cao kỹ năng của họ. Bằng cách đối mặt và vượt qua những thách thức này, các nhà lãnh đạo có được kinh nghiệm và hiểu biết quý báu góp phần vào sự phát triển liên tục của họ.

2. Giá trị của Toyota Way bao gồm thách thức, kaizen, genchi genbutsu, làm việc nhóm và tôn trọng

Năm giá trị cốt lõi định nghĩa Toyota Way là tinh thần thách thức, kaizen, genchi genbutsu, làm việc nhóm và tôn trọng.

Tinh thần thách thức thúc đẩy sự đổi mới và cải tiến. Toyota khuyến khích nhân viên đặt ra các mục tiêu tham vọng và đón nhận thách thức như cơ hội để phát triển.

Kaizen (cải tiến liên tục) là nguyên tắc cơ bản thấm nhuần trong mọi khía cạnh của tổ chức. Nó nhấn mạnh rằng luôn có chỗ để cải thiện, bất kể quy trình hay sản phẩm có thành công đến đâu.

Genchi genbutsu ("đi và xem") khuyến khích các nhà lãnh đạo quan sát vấn đề trực tiếp thay vì dựa vào báo cáo hoặc thông tin thứ hai.

Làm việc nhóm và tôn trọng tạo nền tảng cho văn hóa hợp tác của Toyota, tạo ra một môi trường nơi tất cả nhân viên cảm thấy được đánh giá cao và có quyền đóng góp ý tưởng và nỗ lực của mình.

3. Chu kỳ Shu Ha Ri: Học cơ bản, phá vỡ truyền thống và vượt qua để đạt đến sự thành thạo

Cốt lõi của kata là chu kỳ học tập nhiều lớp, được gọi là shu ha ri trong tiếng Nhật. Ba thuật ngữ này đề cập đến ba giai đoạn học tập cho học sinh và ba mức độ tham gia cho giáo viên: shu có nghĩa là "bảo vệ," ha có nghĩa là "phá vỡ," và ri có nghĩa là "tự do sáng tạo."

Shu (bảo vệ): Trong giai đoạn ban đầu này, người học tập trung vào việc nắm vững các kỹ năng cơ bản và tuân thủ chính xác các quy trình đã được thiết lập. Điều này xây dựng một nền tảng vững chắc về kỹ năng và kiến thức.

Ha (phá vỡ): Khi người học trở nên thành thạo hơn, họ bắt đầu khám phá các biến thể và sự thích ứng của các kỹ thuật cơ bản, học cách áp dụng chúng trong các ngữ cảnh khác nhau.

Ri (tự do sáng tạo): Ở mức độ cao nhất, người học vượt qua các quy tắc và tạo ra các phương pháp riêng dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về các nguyên tắc. Giai đoạn này đại diện cho sự thành thạo thực sự.

Chu kỳ Shu Ha Ri được áp dụng liên tục trong suốt sự nghiệp của một nhà lãnh đạo Toyota, với mỗi thách thức hoặc kỹ năng mới yêu cầu quay lại giai đoạn "Shu" của việc học.

4. Tầm nhìn True North hướng dẫn Toyota theo đuổi sự hoàn hảo và các mục tiêu dài hạn

Toyota tin rằng đặc điểm chính phân biệt các nhà lãnh đạo tiềm năng với mọi người khác là phát triển bản thân—các nhà lãnh đạo chủ động tìm cách cải thiện bản thân và kỹ năng của họ.

True North như một trạng thái lý tưởng. Khái niệm True North của Toyota đại diện cho một trạng thái hoàn hảo không thể đạt được mà công ty liên tục phấn đấu hướng tới. Tầm nhìn này cung cấp một hướng đi rõ ràng cho tất cả các nỗ lực cải tiến.

Quan điểm dài hạn. Tầm nhìn True North khuyến khích Toyota tập trung vào các mục tiêu dài hạn và thành công bền vững thay vì lợi ích ngắn hạn. Cách tiếp cận này cho phép công ty đưa ra các quyết định có thể không mang lại kết quả ngay lập tức nhưng đóng góp vào sự xuất sắc lâu dài.

Cải tiến liên tục được thúc đẩy bởi khoảng cách. Bằng cách liên tục so sánh trạng thái hiện tại với True North lý tưởng, Toyota xác định các khoảng cách và cơ hội để cải tiến. Quá trình này thúc đẩy sự đổi mới và tinh chỉnh liên tục trong tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp.

5. Kaizen hàng ngày thúc đẩy cải tiến liên tục ở mọi cấp độ của tổ chức

Tại Toyota, kaizen không phải là một loạt các dự án hoặc sự kiện đặc biệt; thay vào đó, nó là một phần không thể thiếu của lãnh đạo. Đó là cách công ty hoạt động ở mức cơ bản nhất.

Kaizen như một thực hành hàng ngày. Thay vì coi cải tiến là một loạt các sự kiện riêng lẻ, Toyota tích hợp kaizen vào công việc hàng ngày. Cách tiếp cận này đảm bảo rằng cải tiến là liên tục và thấm nhuần trong toàn tổ chức.

Hai loại kaizen:

• Kaizen bảo trì: Phản ứng với các vấn đề bất ngờ để duy trì tiêu chuẩn
• Kaizen cải tiến: Nâng cao tiêu chuẩn và loại bỏ lãng phí

Trao quyền cho tất cả nhân viên. Cách tiếp cận kaizen của Toyota liên quan đến tất cả nhân viên, từ các giám đốc điều hành hàng đầu đến các công nhân tuyến đầu, trong quá trình xác định và thực hiện các cải tiến. Sự tham gia rộng rãi này đảm bảo một dòng chảy liên tục của các ý tưởng và sự đổi mới.

6. Hoshin kanri liên kết các mục tiêu của công ty với các mục tiêu cá nhân và nhóm

Hoshin kanri là quá trình đặt ra các mục tiêu và mục tiêu và, quan trọng nhất, các kế hoạch cụ thể để đạt được các mục tiêu đó.

Mục tiêu phân tầng. Hoshin kanri chuyển đổi các mục tiêu cấp cao của công ty thành các mục tiêu cụ thể, có thể hành động cho mỗi cấp độ của tổ chức. Điều này đảm bảo rằng tất cả các nỗ lực đều phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty.

Quá trình catch-ball. Việc phát triển các mục tiêu và kế hoạch liên quan đến một cuộc đối thoại qua lại giữa các cấp độ khác nhau của tổ chức, đảm bảo sự đồng thuận và thiết lập mục tiêu thực tế.

Quản lý trực quan. Toyota sử dụng các công cụ trực quan để theo dõi tiến độ đạt được các mục tiêu, giúp mọi người dễ dàng hiểu được trạng thái hiện tại và xác định các khu vực cần chú ý.

7. Toyota cân bằng quản lý bằng phương tiện và kết quả để đạt được thành công bền vững

Một nhà lãnh đạo thực sự của Toyota Way theo đuổi các mục tiêu của mình với mọi nỗ lực, nhưng anh ta làm điều đó theo cách phù hợp với Toyota Way.

Tập trung vào quy trình và kết quả. Toyota nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đạt được kết quả thông qua các quy trình đúng đắn. Cách tiếp cận cân bằng này đảm bảo thành công bền vững thay vì lợi ích ngắn hạn với chi phí của khả năng dài hạn.

Trách nhiệm đối với phương tiện và kết quả. Các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm không chỉ về việc đạt được các mục tiêu mà còn về cách các mục tiêu đó được đạt được. Điều này củng cố tầm quan trọng của việc tuân theo các nguyên tắc của Toyota Way trong tất cả các hoạt động.

Tinh chỉnh liên tục các phương pháp. Bằng cách tập trung vào cả phương tiện và kết quả, Toyota liên tục cải tiến các quy trình và phương pháp của mình, dẫn đến hiệu quả và hiệu quả ngày càng tăng.

8. Lãnh đạo là chìa khóa để thích ứng với các thay đổi môi trường lớn và khủng hoảng

Toyota cho thấy rằng phát triển các nhà lãnh đạo trong các nền văn hóa mới có thể được thực hiện, nhưng không dễ dàng và không nhanh chóng.

Khả năng phục hồi thông qua lãnh đạo. Cách tiếp cận phát triển lãnh đạo của Toyota tạo ra một tổ chức mạnh mẽ có khả năng thích ứng với các thay đổi lớn và khủng hoảng. Khả năng phục hồi này đã được chứng minh trong cuộc Đại suy thoái, khủng hoảng thu hồi và động đất ở Nhật Bản.

Phản ứng nhất quán với thách thức. Trong thời gian khủng hoảng, Toyota tăng cường tập trung vào các nguyên tắc cốt lõi của mình thay vì từ bỏ chúng. Điều này bao gồm:

• Tiếp tục đầu tư vào phát triển con người
• Duy trì quan điểm dài hạn
• Sử dụng thời gian ngừng hoạt động cho các hoạt động đào tạo và kaizen

Khả năng thích ứng toàn cầu. Mô hình lãnh đạo của Toyota đã được áp dụng thành công cho các nền văn hóa khác nhau trên khắp thế giới, chứng minh tính linh hoạt và khả năng áp dụng toàn cầu của nó.

9. Xây dựng văn hóa xuất sắc trong hoạt động đòi hỏi cam kết lâu dài

Tốt thôi khi qua nhiều thập kỷ, Toyota đã phát triển một văn hóa mạnh mẽ được thúc đẩy bởi triết lý lãnh đạo đặc biệt, nhưng điều đó có ý nghĩa gì đối với các công ty khác với văn hóa rất khác biệt?

Kiên nhẫn và kiên trì. Phát triển một văn hóa xuất sắc trong hoạt động theo phong cách Toyota đòi hỏi thời gian và nỗ lực bền bỉ. Các công ty phải chuẩn bị cho một cam kết lâu dài để thấy được kết quả có ý nghĩa.

Bắt đầu với phát triển lãnh đạo. Nền tảng của sự xuất sắc trong hoạt động là lãnh đạo mạnh mẽ ở mọi cấp độ. Các công ty nên ưu tiên phát triển các nhà lãnh đạo thể hiện các nguyên tắc cải tiến liên tục và tôn trọng con người.

Thích ứng với bối cảnh địa phương. Mặc dù các nguyên tắc cốt lõi của Toyota Way là phổ quát, việc áp dụng chúng phải được điều chỉnh để phù hợp với văn hóa và bối cảnh cụ thể của từng tổ chức. Điều này đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng và thử nghiệm để tìm ra cách tiếp cận phù hợp.

Các bước để bắt đầu hành trình:

1. Phát triển một tầm nhìn rõ ràng về sự xuất sắc
2. Đánh giá trạng thái hiện tại một cách trung thực
3. Xác định các khoảng cách giữa tầm nhìn và trạng thái hiện tại
4. Đặt ra các mục tiêu thách thức nhưng có thể đạt được
5. Thực hiện một hệ thống phát triển lãnh đạo ở mọi cấp độ
6. Nuôi dưỡng một văn hóa cải tiến liên tục và học hỏi

Cập nhật lần cuối: July 25, 2024