Yes, And

1. Hãy đón nhận “Vâng, và” để thổi bùng sáng tạo và hợp tác.

Với “Vâng, và”, bạn không cần phải thực hiện mọi ý tưởng, nhưng bạn phải cho mọi ý tưởng cơ hội được thực hiện.

Nền tảng của diễn xuất ứng biến. “Vâng, và” là nguyên tắc cốt lõi của diễn xuất ứng biến, đòi hỏi người tham gia phải khẳng định một ý tưởng rồi xây dựng tiếp thay vì bác bỏ nó. Nguyên tắc đơn giản này tạo ra một môi trường nơi ý tưởng không chỉ được khám phá mà còn được nâng tầm và mở rộng, dẫn đến những đột phá sáng tạo. Đó là mở ra những khả năng, chứ không phải đóng lại.

Ứng dụng trong kinh doanh. Trong thế giới doanh nghiệp, “Vâng, và” chống lại tư duy “Vâng, nhưng” thường làm nghẹt sự đổi mới và hợp tác. Nó đòi hỏi sự tin tưởng và hỗ trợ, khuyến khích mọi người đóng góp mà không sợ bị phán xét ngay lập tức. Ví dụ như:

• Kết nối mạng lưới: Giúp những nhà quản lý nhân sự hướng nội như Katie kết nối bằng cách tập trung xây dựng ý tưởng của người khác.
• Động não: Tạo ra những ý tưởng bất ngờ, như video rap “sexy” của Leggett & Platt về lò xo nệm, bằng cách tạm hoãn phán xét.
• Giải quyết vấn đề: Vượt qua khủng hoảng, như vở opera rock “Rod Blagojevich Superstar” của The Second City trong thời kỳ đóng băng tài chính, bằng cách khẳng định giải pháp và phát triển chúng.

Vượt ra ngoài điều hiển nhiên. Tinh thần “Vâng, và” không chỉ là sự đồng ý bằng lời nói rõ ràng. Nó là “bí quyết” đằng sau các nền tảng đồng sáng tạo thành công như Wikipedia, nơi người dùng liên tục xây dựng nội dung có sẵn, và Linux, hệ điều hành mã nguồn mở mà các nhà phát triển cùng nhau cải tiến mã nguồn. Tư duy này tạo nên một văn hóa nơi mọi đóng góp, dù nhỏ bé, đều được trân trọng như một “viên gạch” xây dựng nên “nhà thờ lớn”, thúc đẩy tiến bộ tập thể hơn là kiểm soát cá nhân.

2. Xây dựng tập thể hoạt động hiệu quả, không chỉ là đội nhóm.

Nói đơn giản, những ngôi sao được sinh ra từ tập thể—mà không bao giờ hy sinh nhu cầu lớn hơn của toàn nhóm.

Tập thể và đội nhóm. Trong khi “đội nhóm” thường gắn với cạnh tranh và thứ bậc, “tập thể” nhấn mạnh trách nhiệm chung và sự đồng bộ, nơi mỗi phần chỉ được xem xét trong mối quan hệ với toàn thể. Ở The Second City, điều này có nghĩa không có “người dự bị”; mọi người đều trên sân khấu, đóng góp vào màn trình diễn chung. Cách tiếp cận này liên tục tạo ra những tài năng hài hàng đầu, chứng minh rằng sự xuất sắc cá nhân phát triển mạnh trong một môi trường nhóm hỗ trợ.

Bảo tồn tài năng và đa dạng. Sự thông minh của The Second City nằm ở khả năng liên tục làm mới lực lượng sáng tạo bằng cách đón nhận luân phiên tài năng. Điều này bao gồm việc chủ động theo đuổi đa dạng—về giới tính, chủng tộc và xuất thân—không phải để đạt chỉ tiêu mà để làm giàu thêm góc nhìn tập thể. Ví dụ, sự góp mặt của diễn viên da màu cho phép châm biếm tinh tế về nạn kỳ thị sau sự kiện 9/11, như nhân vật “tài xế taxi người Pakistan” của Keegan-Michael Key. Đa dạng này đảm bảo một phạm vi câu chuyện và hiểu biết rộng hơn, làm cho nghệ thuật trở nên sâu sắc và có sức ảnh hưởng hơn.

Xây dựng tập thể thực tiễn. Để biến đội nhóm thành tập thể, hãy tập trung vào:

• Sống trong khoảnh khắc: Hiện diện trọn vẹn trong các cuộc thảo luận, tránh xao nhãng hay dằn vặt lỗi lầm quá khứ.
• Cho và nhận: Cân bằng đóng góp cá nhân với việc hỗ trợ người khác, như nghiên cứu của Adam Grant về “người cho” đạt thành công nghề nghiệp lớn hơn.
• Buông bỏ nhu cầu phải đúng: Vượt qua ham muốn thống trị cuộc trò chuyện, như câu chuyện “Jim” cho thấy khi một lãnh đạo kiêu ngạo làm nghẹt sự hợp tác. Các bài tập như “Nói mà không dùng ‘Tôi’” và “Gương” giúp nuôi dưỡng những hành vi tập thể thiết yếu này.

3. Đồng sáng tạo cùng khán giả để giữ sự liên quan.

Dù bạn đang phát triển hài kịch, khẩu hiệu marketing, con đường sản xuất tốt hơn hay hiệu quả trên sàn nhà máy, đồng sáng tạo mang lại những hiểu biết đáng kinh ngạc và giúp đảm bảo rằng trong khi phá vỡ giới hạn hay tạo ra sản phẩm mới, bạn luôn trao cho khách hàng điều họ muốn, dù họ không thể nói ra điều đó.

Đối thoại thay vì độc thoại. Đồng sáng tạo là tham gia vào một cuộc đối thoại liên tục với khán giả hoặc khách hàng, thay vì trình bày ý tưởng đã hoàn chỉnh. Điều này có nghĩa là tìm ra “ý tưởng” cùng nhau, không chỉ “ý tưởng của bạn”, và đòi hỏi người lãnh đạo phải nhường quyền kiểm soát. Những khó khăn ban đầu của SCTV với các giám đốc mạng truyền hình thích mô hình sáng tạo theo thứ bậc minh họa cách kiểm soát bên ngoài có thể dập tắt năng lượng sáng tạo.

Xóa bỏ nỗi sợ. Đồng sáng tạo hiệu quả không thể xảy ra trong một văn hóa bị chi phối bởi nỗi sợ—sợ thất bại, sợ bị coi là ngớ ngẩn, hay sợ điều chưa biết. Nỗi sợ này biểu hiện qua:

• Hỏi câu hỏi: Chuyển trách nhiệm cho người khác thay vì đóng góp.
• Hung hăng/La hét: Thống trị cuộc trò chuyện để che giấu sự bất an.
• Lưỡng lự: Tránh đưa ra tuyên bố hay quyết định dứt khoát.
  Quá trình tuyển chọn của The Second City cho thấy nỗi sợ làm tê liệt diễn viên, trong khi những người ứng biến giỏi nhất biết gạt bỏ sợ hãi để sáng tạo tự do.

Đồng sáng tạo bên ngoài. Doanh nghiệp có thể áp dụng mô hình đồng sáng tạo của diễn xuất ứng biến bằng cách mời khách hàng phản hồi trực tiếp. Chương trình Clorox Ick Awards, một show Twitter trực tiếp nơi Rachel Dratch và các diễn viên Second City ứng biến dựa trên những câu chuyện lộn xộn của phụ huynh, đã tạo ra hơn 160 triệu lượt tương tác trên mạng xã hội. Tương tự, việc tạo mẫu nhanh, như các buổi ứng biến của công ty thẻ tín dụng với chủ doanh nghiệp nhỏ, tiết lộ những hiểu biết và cho phép điều chỉnh thông điệp ngay lập tức. Các chương trình “Trib Nation” và “Chicago Live” của Chicago Tribune cũng là ví dụ về việc tạo “Bộ ứng biến” để thu hút công chúng, chứng minh rằng bằng cách thiết lập bối cảnh và quản lý kỳ vọng, công ty có thể đồng sáng tạo an toàn và thắt chặt mối quan hệ với khách hàng.

4. Tận dụng hài kịch và diễn xuất ứng biến để vượt qua thay đổi.

Hài kịch giúp nói về những điều sai sót một cách nhẹ nhàng nhưng mạnh mẽ, đồng thời làm rõ lý do cần thay đổi.

Ba yếu tố của hài kịch. Hài kịch, theo Anne Libera, dựa trên:

• Nhận diện: Khán giả cười khi thấy sự thật chung hoặc tình huống quen thuộc (ví dụ, tiểu phẩm về vụ bê bối Monica Lewinsky).
• Nỗi đau: Hài thường xuất phát từ sự khó chịu, căng thẳng hoặc chủ đề cấm kỵ.
• Khoảng cách: Đặt sự thật và nỗi đau vào bối cảnh an toàn (thời gian, không gian hoặc sự tin tưởng) để tạo tiếng cười.
  Khung này giúp The Second City đề cập đến các chủ đề nhạy cảm, như cải cách giáo dục (châm biếm Phần Lan cho Bộ Giáo dục Mỹ), bằng cách tìm điểm chung qua tiếng cười.

Cú đấm kép. Hài kịch và diễn xuất ứng biến tạo thành cặp đôi quyền lực cho thay đổi tổ chức. Hài giúp nhận diện và thảo luận trung thực về vấn đề, giảm căng thẳng và thay đổi thái độ. Ví dụ, Norwegian Cruise Line khuyến khích các tập thể Second City châm biếm những phiền toái thường gặp trên du thuyền (phòng nhỏ, buffet, thời tiết xấu), giúp hành khách cười vào sự bực bội và giải tỏa năng lượng tiêu cực. Cách “chỉ mặt đặt tên” này khiến mọi người dễ tiếp nhận thay đổi hơn.

Tôn trọng và sùng bái. Các công ty thường thất bại trong đổi mới vì quá sùng bái sản phẩm, lịch sử hay lãnh đạo hiện tại. Tôn trọng, khác với sùng bái, cho phép đối thoại và đặt câu hỏi về hiện trạng. Thành công của RealBiz Shorts, dùng hài để làm cho đào tạo đạo đức và tuân thủ vốn nhàm chán trở nên hấp dẫn, chứng minh rằng ngay cả chủ đề nghiêm trọng cũng hưởng lợi từ sự hài hước tinh tế. Những nhà lãnh đạo như Andrew Mason (Groupon) và Reed Hastings (Netflix) thể hiện sự chân thật bằng cách chấp nhận sự không hoàn hảo và thách thức sự tôn nghiêm, xây dựng niềm tin và tạo điều kiện cho thay đổi lớn.

5. Biến thất bại thành chất xúc tác cho thành công.

Những tổ chức chấp nhận thất bại như một phần tự nhiên của quá trình sáng tạo có thể thấy sự tăng trưởng vượt bậc về năng suất, tinh thần và đổi mới, vì vậy các nhà quản lý nên tìm cách tạo ra môi trường an toàn để tập thể của họ không sợ bung xõa.

Thất bại là điều không tránh khỏi. The Second City đón nhận thất bại như một phần cốt lõi trong quá trình sáng tạo, từ món ăn thảm họa (Royster Oyster) đến các buổi ra mắt sân khấu không thành công (Cleveland) và dòng sản phẩm thất bại (video đào tạo bán hàng). Sự chấp nhận này xuất phát từ hiểu biết rằng thách thức liên tục và đổi mới là chìa khóa để duy trì sự liên quan. Tuy nhiên, nỗi sợ thất bại lại làm tê liệt, rút cạn nguồn sống đổi mới của công ty.

Làm gương cho sự không sợ hãi. Để khuyến khích mạo hiểm, nhà tuyển dụng phải tạo cơ hội thử nghiệm ít rủi ro cho nhân viên. Ví dụ:

• Buổi “chế giễu” sản phẩm: Các buổi “chế giễu” nội bộ của Basecamp tạo không gian an toàn để nhân viên chỉ ra khuyết điểm mà không sợ bị trừng phạt.
• Nền tảng thử nghiệm: Sự suy giảm của đài phát thanh mặt đất một phần do mất đi sân chơi cho tài năng trẻ thử nghiệm, khác với podcast giúp phát hiện giọng nói mới như Marc Maron.
  Các công ty phải cung cấp không gian nơi “thất bại” được xem là thiếu sót tạm thời, không phải sai lầm chấm dứt sự nghiệp.

Sáu cách thất bại hiệu quả: Cách tiếp cận thất bại của The Second City là bản hướng dẫn cho doanh nghiệp:

• Thất bại công khai: Chấp nhận sự giám sát công khai, biết rằng điều đó có thể dẫn đến sự công nhận và phục hồi danh tiếng.
• Thất bại cùng nhau: Chia sẻ rủi ro trong tập thể, xây dựng văn hóa “tôi luôn ủng hộ bạn” khuyến khích hành động táo bạo.
• Thất bại nhanh: Di chuyển nhanh từ ý tưởng này sang ý tưởng khác, dùng hài hước để làm giảm sức mạnh của sai lầm.
• Thất bại không phán xét: Cho phép quá trình sáng tạo diễn ra mà không bị can thiệp quản lý sớm.
• Thất bại với sự tự tin: Đối mặt thử thách với niềm tin rằng tài năng và kinh nghiệm sẽ dẫn đến thành công cuối cùng.
• Thất bại từng bước: “Mang một viên gạch, không phải một nhà thờ,” xem ý tưởng như cầu nối đến những ý tưởng tốt hơn, không phải sản phẩm hoàn chỉnh.

6. Làm chủ lãnh đạo linh hoạt bằng cách học cách “Theo người theo dõi.”

Những nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả nhất, theo tôi, không bao giờ nói “Tôi”. Và đó không phải vì họ luyện tập không nói “Tôi”. Họ không nghĩ về “Tôi”. Họ nghĩ về “chúng ta”; họ nghĩ về đội nhóm.

Ảnh hưởng của Drucker. Các lý thuyết của Peter Drucker về cấu trúc tổ chức “phẳng hơn” và “người lao động tri thức” hoàn toàn phù hợp với nguyên tắc “Theo người theo dõi” trong diễn xuất ứng biến. Mô hình lãnh đạo này nhấn mạnh sự tin tưởng vào tập thể, trao quyền cho người biểu diễn kiểm soát quá trình sáng tạo và liên kết công việc của họ trực tiếp với người tiêu dùng. Nó thách thức thứ bậc truyền thống, nhận ra rằng lãnh đạo thực sự là nâng cao hiệu suất tập thể và xây dựng niềm tin, không chỉ duy trì quyền lực cá nhân.

“Biến mất khỏi đường đi.” Nhà lãnh đạo hiệu quả “xây dựng sân chơi đúng, tuyển người phù hợp và tránh cản trở.” Điều này có nghĩa là đặt ra giới hạn rõ ràng nhưng cho phép đội nhóm tự do phát triển ý tưởng mà không bị can thiệp liên tục. Các nhà sản xuất của The Second City tin tưởng đạo diễn quản lý buổi tập, ngay cả khi nội dung “tệ” (như sự cố mất điện giả trong “Southside of Heaven”), vì họ biết đột phá sáng tạo thường xuất hiện từ thử nghiệm không bị ràng buộc và khả năng lọc phản hồi của đạo diễn cho nhóm.

Đọc không khí và bối cảnh. “Theo người theo dõi” nâng cao khả năng “đọc phòng” của nhà lãnh đạo—nhận biết sâu sắc động lực nhóm, ngôn ngữ cơ thể và tín hiệu không lời. CEO Twitter Dick Costolo, một cựu diễn viên ứng biến, áp dụng điều này bằng cách lắng nghe “khởi xướng” của nhân viên và giải quyết vấn đề thay vì phản ứng bảo vệ hiện trạng. Cảnh trong “Southside of Heaven” khi nhân viên TSA tiết lộ thông tin cá nhân khán giả lấy từ Google cho thấy hiểu bối cảnh và nhận thức khán giả là điều thiết yếu trong thế giới thông tin liên tục thay đổi. Lãnh đạo ngày nay không còn là ra lệnh và kiểm soát mà là hợp tác, đồng cảm và thích nghi với sự biến động không ngừng.

7. Nuôi dưỡng kỹ năng lắng nghe sâu sắc – sức mạnh lớn nhất của bạn.

Lắng nghe là vươn tới phần bản thân khác chưa biết, vượt qua bức tường của bạn và của họ.

Vấn đề lắng nghe. Mặc dù 85% kiến thức chúng ta có được đến từ việc lắng nghe và 45% thời gian làm việc dành cho nó, con người chỉ hiểu được 25%, với chỉ 2% được đào tạo bài bản. Sự thiếu sót này gây hại, vì lắng nghe tuyệt vời là cốt lõi của diễn xuất ứng biến tuyệt vời. Thiếu nó, các cảnh diễn “loạng choạng” và ý tưởng không bao giờ được xây dựng, giống như doanh nghiệp không hiểu thị trường của mình.

Vượt qua lắng nghe chủ động. Diễn xuất ứng biến đòi hỏi nhiều hơn lắng nghe chủ động (diễn giải lại để xác nhận hiểu); nó cần “lắng nghe ứng biến,” nơi mỗi lời của bạn diễn là “món quà” để xây dựng tiếp. Điều này có nghĩa là lắng nghe trọn vẹn, không chỉ chờ đến lượt đáp lại. Câu nói “Biến sai lầm thành lợi thế,” như diễn viên biến tên gọi sai thành bước ngoặt câu chuyện, minh họa sự gắn kết sâu sắc này. Lắng nghe kém dẫn đến sản phẩm “lệch nhịp” (thuốc giảm đau Ben-Gay, New Coke) vì công ty không nghe được điều khán giả thực sự muốn.

Thực hành lắng nghe. Lắng nghe là một cơ bắp cần được rèn luyện. Các bài tập như:

• Phản hồi từ lời cuối: Buộc người tham gia phải nghe đến cuối ý của đối tác trước khi đáp lại, cho thấy chúng ta thường xuyên ngắt lời hoặc hiểu sai thế nào.
• Chạm để nói và giao tiếp bằng mắt để phát biểu: Xây dựng sự chú ý và kết nối nền tảng.
• Trò chơi tiếng lóng: Huấn luyện người tham gia nghe ý định vượt lên trên lời nói, tập trung vào giọng điệu và ngôn ngữ cơ thể (đồng cảm nhận thức).
  Những thực hành này giúp cá nhân trở nên đồng cảm hơn, tự tin hơn và giao tiếp hiệu quả hơn, dẫn đến ít hiểu lầm và hợp tác tốt hơn trong mọi môi trường.

Cập nhật lần cuối: August 7, 2025