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1. Los grupos suelen amplificar los errores y sesgos individuales.

los errores individuales no solo se replican, sino que en muchas decisiones grupales se amplifican—un proceso de “entra basura, sale mucha basura.”

Los sesgos individuales persisten. La ciencia del comportamiento muestra que las personas cometen errores previsibles como el optimismo irrealista, la falacia de planificación y la sobreconfianza. Contrario a lo que se podría pensar, los grupos a menudo no corrigen estos errores; los empeoran. Por ejemplo, los grupos tienden a aumentar el compromiso con proyectos fallidos y son más vulnerables a los efectos del encuadre que los individuos.

Por qué se amplifican los errores. Las presiones informativas y sociales contribuyen a esto. Si la mayoría comparte un sesgo, este actúa como prueba social, haciendo que otros duden de su propio juicio correcto. Además, las personas pueden conformarse para no parecer conflictivas, incluso si sospechan que la mayoría está equivocada.

Peores que los individuos. Estudios demuestran que los grupos pueden rendir peor que su miembro promedio o mediano. Aunque algunos sesgos, como el egocéntrico, pueden disminuir con la diversidad de opiniones, muchos otros, especialmente los basados en heurísticas defectuosas o sobreconfianza, se agravan con la interacción grupal, llevando a decisiones colectivas confiadas pero erróneas.

2. Las presiones informativas y sociales silencian disidencias valiosas.

Desde la perspectiva del jefe, la respuesta debería ser sí, porque podría aprender algo. Pero algunos jefes no lo ven así, y muchos empleados saben que a veces es mejor callar.

Se pierde información. Las personas a menudo no revelan lo que saben porque infieren de las declaraciones o acciones de otros que su propia información debe estar equivocada (señales informativas). Esto es especialmente cierto cuando líderes o miembros de alto estatus hablan primero, creando un efecto “halo” que otorga un peso indebido a sus opiniones.

Miedo a la desaprobación. Más allá de razones informativas, las presiones sociales llevan a las personas a silenciarse para evitar sanciones como la desaprobación, ser vistos como tontos o no ser “jugadores de equipo.” Esto es particularmente fuerte al desafiar a una mayoría clara o a un líder poderoso.

El costo del silencio. Este autocontrol lleva a que los grupos pierdan información crítica, resultando en decisiones pobres. La fallida invasión de Bahía de Cochinos es un ejemplo clásico donde asesores con dudas permanecieron callados por presiones sociales e informativas, causando un desenlace desastroso.

3. Las cascadas llevan a los grupos a seguir señales tempranas, posiblemente erróneas.

el comportamiento de manada es fundamental en los grupos humanos.

Seguir a la multitud. Las cascadas ocurren cuando las personas siguen las declaraciones o acciones de quienes hablaron o actuaron primero, ignorando su propia información privada. Esto puede suceder por señales informativas (creer que otros tienen razón) o presiones reputacionales (temer la desaprobación por disentir).

Las señales tempranas importan. Incluso señales pequeñas y tempranas pueden tener un impacto enorme en el resultado final del grupo. Estudios muestran que votos positivos iniciales o primeras expresiones de opinión pueden influir significativamente en juicios posteriores e incluso determinar la “popularidad” final de ideas o productos, sin importar su mérito intrínseco.

Ignorar el conocimiento privado. En una cascada, los individuos deciden racional o irracionalmente que la información pública de otros pesa más que su propio conocimiento privado. Esto impide que el grupo acceda a toda la información disponible, haciéndolo vulnerable a errores, especialmente si las señales iniciales fueron engañosas.

4. La polarización grupal lleva a los miembros hacia extremos.

los miembros de un grupo deliberante terminan adoptando una versión más extrema de la posición que ya tendían antes de la deliberación.

Moverse hacia los polos. Cuando personas con ideas similares deliberan, sus tendencias iniciales se vuelven más extremas. Grupos con inclinación riesgosa se vuelven más arriesgados; los cautelosos, más cautelosos. Esto ocurre tanto en juicios factuales como en temas de valores.

Tres motores de la polarización.

• Influencia informativa: Los argumentos dentro del grupo se sesgan hacia la predisposición inicial, exponiendo a los miembros a más razones que apoyan esa visión.
• Comparación social: Las personas ajustan sus posiciones ligeramente hacia la norma percibida para encajar o presentarse favorablemente.
• Confianza y corroboración: El acuerdo de otros aumenta la confianza individual, y mayor confianza suele llevar a creencias más extremas.

Dividir grupos. La polarización aumenta el consenso dentro de grupos afines pero amplía la brecha entre grupos diferentes. Estudios con ciudadanos liberales y conservadores mostraron que la deliberación hizo a cada grupo más extremo y aumentó la división entre ellos, ilustrando cómo la discusión grupal puede exacerbar divisiones sociales.

5. La información compartida domina, ocultando conocimientos únicos cruciales.

la información que poseen todos los miembros del grupo influye más en los juicios grupales que la que solo posee unos pocos.

El efecto del conocimiento común. Los grupos tienden a centrar la discusión en información que todos o la mayoría ya conocen, descuidando la información que solo uno o pocos poseen. Esto ocurre incluso cuando la información no compartida es clave para tomar la mejor decisión.

Perfiles ocultos. Como resultado, los grupos a menudo no descubren “perfiles ocultos”—comprensiones precisas o soluciones óptimas que podrían alcanzarse si se combinara y considerara toda la información de los miembros. Estudios muestran que los grupos frecuentemente eligen candidatos o estrategias subóptimas porque la información única y contradictoria nunca se discute adecuadamente.

Por qué se ignora el conocimiento único. La información compartida es estadísticamente más probable que se mencione. Además, los miembros, especialmente los de menor estatus o confianza, dudan en destacar información única que contradiga el consenso aparente o que obligue a otros a cambiar de opinión, por miedo a la desaprobación o a que cuestionen su credibilidad.

6. Líderes ansiosos e inquisitivos son esenciales para grupos más sabios.

personas ansiosas como DeParle y Zients son indispensables en negocios y gobierno, porque rompen y superan el riesgo del pensamiento grupal.

Más allá del optimismo. Líderes complacientes que prefieren proyecciones optimistas y evitan malas noticias fomentan ambientes donde el autocontrol prospera. Líderes ansiosos, enfocados en problemas potenciales y escenarios peores, buscan activamente opiniones disidentes e información crítica.

Crear un espacio seguro. Los líderes pueden contrarrestar las presiones sociales señalando explícitamente que valoran perspectivas diversas y el pensamiento crítico, no solo el acuerdo. Al ser inquisitivos e incluso autocontrolarse (hablar al final), crean espacio para que otros, especialmente los de menor estatus, compartan información única sin miedo.

Estimular el pensamiento crítico. Los líderes pueden “preparar” al grupo para el pensamiento crítico en lugar de solo “llevarse bien.” Fomentar normas que premien revelar información, incluso si desafía a la mayoría, cambia fundamentalmente los incentivos y apoya mejores resultados al asegurar que se comparta conocimiento valioso.

7. Asignar roles desbloquea información y perspectivas diversas.

si un grupo quiere obtener la información que sus miembros poseen, todos deben saber, antes de comenzar la deliberación, que diferentes miembros tienen información distinta y relevante para aportar.

Aprovechar la experiencia. Grupos formados por individuos con roles o áreas de especialización distintas son más propensos a extraer y usar información no compartida. Cuando los miembros saben que otros tienen conocimientos específicos y relevantes, escuchan más y los expertos se sienten empoderados para hablar.

Reducir perfiles ocultos. Estudios muestran que identificar públicamente la experiencia específica de los miembros reduce significativamente el efecto del conocimiento común y el problema de los perfiles ocultos. Este simple acto asegura que la información única sea más probable que se comparta y considere.

“Equidades” diversas. En el gobierno, el concepto de que distintas agencias tienen “equidades” (perspectivas, experiencia, preocupaciones) asegura que se aporten puntos de vista diversos. Líderes sabios en cualquier sector pueden aplicar este principio asegurando que actores relevantes con bases de conocimiento diferentes estén incluidos y animados a contribuir con sus perspectivas únicas.

8. Torneos y mercados de predicción aprovechan eficazmente la inteligencia colectiva.

los mercados de predicción, una innovación reciente, han demostrado ser notablemente exitosos para pronosticar eventos.

Más allá de la deliberación. Para ciertas tareas, especialmente pronósticos, métodos que agregan juicios independientes suelen superar a los grupos deliberantes. Los torneos y mercados de predicción son herramientas poderosas que aprovechan el conocimiento disperso de muchas personas.

Los torneos fomentan la innovación. Al ofrecer premios por las mejores soluciones a problemas claramente definidos, los torneos incentivan a numerosos competidores diversos a invertir esfuerzo y explorar enfoques novedosos de forma independiente. Esta estructura evita cascadas y polarización, conduciendo a avances creativos como los del Premio Netflix o desafíos gubernamentales.

Los mercados de predicción agregan información. Los mercados donde la gente apuesta por resultados (con dinero real o virtual) son pronosticadores sorprendentemente precisos. Funcionan porque incentivan a los individuos a usar su información privada, y el precio del mercado agrega este conocimiento disperso. A diferencia de la deliberación, reducen presiones sociales y fomentan descubrir información precisa.

9. Separar la identificación de soluciones de su selección crítica.

a menudo es mejor separar esas dos etapas, identificación y selección, dentro del proceso mayor.

Dos etapas distintas. Resolver problemas eficazmente implica dos procesos diferentes: identificar una amplia gama de soluciones potenciales (pensamiento divergente) y evaluar críticamente para seleccionar la mejor (pensamiento convergente). Mezclar estas etapas suele obstaculizar ambas.

La identificación requiere apertura. La etapa de identificación prospera con variedad, independencia y lluvia de ideas sin críticas. El objetivo es generar tantas ideas diversas como sea posible, incluso las aparentemente imprácticas. Condiciones que promueven la evaluación crítica en esta etapa sofocan la creatividad.

La selección requiere rigor. La etapa de selección demanda pensamiento crítico y analítico basado en criterios predefinidos. Aquí se evalúan, prueban y comparan rigurosamente las soluciones. Las cualidades necesarias (escepticismo, enfoque) son opuestas a las de la identificación. Separar estas etapas, quizá con diferentes composiciones o procesos grupales, optimiza ambas.

10. Datos, evidencia y análisis sistemático son salvaguardas vitales.

nada parece inyectar realidad en una discusión y desterrar el pensamiento ilusorio y las especulaciones sesgadas como la evidencia empírica, especialmente en forma de datos y números.

Chequeo de realidad. Muchas fallas grupales surgen por perder contacto con la realidad debido a sesgos, cascadas o enfocarse en opiniones compartidas en lugar de hechos. Apoyarse en datos y evidencia ofrece un ancla objetiva que puede contrarrestar estos problemas.

Análisis costo-beneficio. En el gobierno, el análisis costo-beneficio es una salvaguarda crucial contra sesgos conductuales y errores grupales. Al exigir cuantificar impactos y comparar alternativas, impone disciplina y ayuda a asegurar que las decisiones se basen en maximizar beneficios netos, no solo en intuición u opinión popular.

Enfoque Moneyball. Aplicar análisis sistemático, como el enfoque “Moneyball” en béisbol, para evaluar opciones o predecir resultados suele superar juicios basados en intuición, anécdotas o incluso opinión experta. Los ensayos controlados aleatorios y el análisis de big data son herramientas cada vez más poderosas para inyectar realidad empírica en la toma de decisiones en negocios y gobierno.

11. Las habilidades sociales y la dinámica de equipo impactan significativamente el desempeño grupal.

las medidas de preferencias por condiciones sociales de trabajo han proporcionado pistas fructíferas para un equipo exitoso.

Más allá del coeficiente intelectual individual. Aunque la inteligencia promedio importa, la investigación sugiere un “coeficiente intelectual colectivo” o Factor C, que incluye percepción social (leer emociones), equidad en la participación y posiblemente el número de mujeres, es un predictor más fuerte del desempeño en tareas diversas.

El trabajo en equipo importa. Individuos que prefieren trabajar en equipo y poseen habilidades sociales como la capacidad de entender estados emocionales ajenos contribuyen más eficazmente al éxito grupal, especialmente cuando las tareas requieren coordinación e interacción en tiempo real.

Una sola pelota. No basta con tener individuos talentosos; deben poder integrarse y potenciarse mutuamente. Los grupos sabios consideran no solo habilidades individuales sino también qué tan bien los miembros cooperan, coordinan y aseguran que se aprovechen todas las contribuciones, reconociendo que el trabajo en equipo efectivo es crucial para alcanzar metas colectivas.