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1. L'inspiration est une base fragile pour le changement

Les mythes et les histoires inspirantes peuvent être réconfortants, mais ils sont pires que inutiles pour créer un changement.

Les histoires qui font du bien échouent. L'industrie du leadership s'appuie souvent sur des récits inspirants de leaders héroïques, mais ces histoires, souvent inexactes et incomplètes, ne contribuent guère à un changement réel. Elles offrent un soulagement émotionnel temporaire mais ne s'attaquent pas aux problèmes systémiques qui perpétuent les difficultés en milieu de travail.

• L'inspiration est éphémère, tandis que le véritable changement nécessite un effort soutenu et des actions concrètes.
• Les histoires manquent souvent de validité, et leurs auditeurs ne prennent pas la peine de vérifier les faits.
• L'accent mis sur l'inspiration plutôt que sur l'insight conduit au cynisme lorsque la réalité ne correspond pas aux récits.

Concentrez-vous sur les faits et les preuves. Au lieu de s'appuyer sur des récits réconfortants, nous devons nous concentrer sur les faits, les preuves et les données pour comprendre les causes profondes des échecs en leadership. Cela nécessite une approche plus scientifique, qui privilégie la mesure et la responsabilité plutôt que les appels émotionnels.

• Un changement réel nécessite de modifier les systèmes, pas seulement les individus.
• L'inspiration ne change pas l'environnement informationnel auquel les gens sont confrontés.
• Un changement efficace nécessite des objectifs spécifiques et mesurables, des retours d'information et un renforcement positif.

L'inspiration peut être nuisible. La quête d'inspiration peut conduire à des attentes irréalistes et à une réticence à accepter l'échec comme une opportunité d'apprentissage. Elle peut également créer un sentiment de légitimité morale, où les gens se sentent en droit de mal se comporter après avoir accompli quelque chose de bon.

• La mythologisation des leaders rend plus difficile pour les gens ordinaires de se voir capables de grandes choses.
• Apprendre de l'échec est souvent plus précieux qu'apprendre du succès.
• Les discours moralisateurs sur le leadership peuvent remplacer de réelles actions.

2. La modestie est rare, l'auto-promotion est récompensée

Les qualités que nous sélectionnons et récompensons réellement dans la plupart des milieux de travail sont précisément celles qui sont peu susceptibles de produire des leaders bénéfiques pour les employés ou, d'ailleurs, pour la performance organisationnelle à long terme.

L'immodestie est courante. Malgré l'accent mis sur la modestie dans la littérature sur le leadership, de nombreux leaders à succès présentent des traits narcissiques, y compris un sens grandiose de leur importance, un manque d'empathie et un désir d'admiration excessive.

• Le narcissisme est positivement corrélé à l'avancement professionnel et à des salaires plus élevés.
• L'auto-promotion est souvent plus efficace que la modestie pour se faire remarquer et sélectionné pour des rôles de leadership.
• La surconfiance, même lorsqu'elle est injustifiée, peut conduire à un statut social et une influence plus élevés.

La modestie est souvent un désavantage. Bien que la modestie puisse être une qualité souhaitable, elle n'est souvent pas récompensée dans le monde réel. Les personnes qui sont réservées et réticentes à se promouvoir peuvent être négligées pour des postes de leadership.

• Les femmes et les minorités, qui sont souvent plus modestes, peuvent faire face à des désavantages professionnels.
• L'auto-dénigrement est souvent perçu comme un signe d'insécurité ou d'incompétence.
• Les qualités qui propulsent les gens au sommet sont souvent différentes de celles qui font d'eux de bons leaders.

Le narcissisme peut être fonctionnel. Bien que le narcissisme ait ses inconvénients, il peut également être une source d'innovation et de pensée stratégique. Les narcissiques sont souvent plus disposés à prendre des risques et à défier le statu quo, ce qui peut conduire à des résultats positifs.

• Les narcissiques sont plus susceptibles d'être choisis comme leaders et de rechercher de telles positions.
• Ils sont souvent plus efficaces pour vendre leurs idées et leur vision.
• Ils sont plus enclins à prendre des actions stratégiques audacieuses et agressives.

3. L'authenticité est surestimée, l'adaptabilité est essentielle

Les leaders n'ont pas besoin d'être fidèles à eux-mêmes. Au contraire, les leaders doivent être fidèles à ce que la situation et ceux qui les entourent attendent et ont besoin d'eux.

L'authenticité est souvent impraticable. L'idée d'être fidèle à soi-même est souvent irréaliste et impraticable dans les rôles de leadership. Les leaders doivent adapter leur comportement aux besoins de la situation et aux attentes de leurs suiveurs.

• Les leaders doivent souvent afficher des émotions qu'ils ne ressentent pas.
• Ils doivent être capables de faire bonne figure et de projeter de la confiance, même lorsqu'ils ne la ressentent pas.
• La capacité à gérer ses émotions et sa présentation personnelle est une compétence cruciale en leadership.

Les situations façonnent le comportement. Les attitudes et les comportements des gens sont profondément influencés par les situations dans lesquelles ils se trouvent. L'idée d'un "soi authentique" immuable est incompatible avec ce que nous savons de la psychologie humaine.

• Les gens changent et grandissent en raison de leurs expériences professionnelles.
• Les rôles professionnels et les cultures organisationnelles façonnent les valeurs et les comportements des individus.
• Le concept de "soi authentique" est souvent ambigu et mal défini.

L'adaptabilité est essentielle. Les leaders efficaces sont capables d'adapter leur comportement aux besoins de la situation et aux attentes de leurs suiveurs. Ils peuvent jouer différents rôles et présenter différentes facettes d'eux-mêmes selon les besoins.

• Les leaders doivent être capables de gérer leurs émotions et leur présentation personnelle.
• Ils doivent être capables d'agir de manière incohérente avec leurs inclinations naturelles.
• Ils doivent être capables de faire bonne figure et de projeter de la confiance, même lorsqu'ils ne la ressentent pas.

4. Dire la vérité est idéal, la tromperie stratégique est courante

Le simple fait est qu'en matière de leadership, être fidèle à votre rôle, remplir vos obligations indépendamment de vos envies et désirs, faire ce qui vous rendra performant dans l'environnement dans lequel vous travaillez, sont des comportements susceptibles d'être beaucoup plus utiles que d'être fidèle à vous-même et à vos sentiments du moment.

Le mensonge est omniprésent. Malgré l'accent mis sur l'honnêteté et la transparence, le mensonge est incroyablement courant dans la vie quotidienne et rampant parmi les leaders. Cela est en partie dû au fait qu'il y a peu de conséquences pour mentir et en partie parce que mentir peut être utile pour atteindre certains objectifs.

• Les leaders déforment souvent la disponibilité des produits, les résultats financiers et leurs propres réalisations.
• Les gens mentent sur leurs CV, lors de négociations et dans les interactions sociales quotidiennes.
• La capacité à mentir efficacement est souvent liée au succès personnel et professionnel.

Pouvoir et tromperie. Les personnes puissantes sont plus susceptibles de mentir et de le faire avec plus de facilité. Elles sont également moins sensibles aux normes sociales qui condamnent la tromperie.

• Les narcissiques sont plus enclins à adopter des comportements trompeurs.
• Les personnes en position de pouvoir sont plus susceptibles de mentir et de s'en tirer.
• La capacité à tromper les autres peut être une source de pouvoir social.

Le mensonge peut être fonctionnel. Bien que le mensonge soit généralement considéré comme contraire à l'éthique, il peut parfois être utile pour atteindre certains objectifs. Par exemple, les leaders peuvent déformer les perspectives de leur entreprise pour attirer des investisseurs ou motiver des employés.

• Les mensonges peuvent apaiser des situations difficiles et faciliter les relations.
• Les mensonges peuvent créer une prophétie auto-réalisatrice, rendant le faux vrai.
• Les mensonges peuvent aider les leaders à accomplir des tâches en évitant l'opposition.

5. La confiance est souhaitable, la méfiance est souvent plus réaliste

Le meilleur conseil que je puisse vous donner, basé sur les nombreuses histoires similaires que j'ai vues et lues, est le suivant : le meilleur prédicteur du comportement futur est le comportement passé.

La confiance est souvent mal placée. Malgré l'accent mis sur la confiance dans la littérature sur le leadership, la confiance envers les leaders est généralement faible. Les gens sont souvent trop confiants et ont du mal à discerner qui profite d'eux.

• Les gens sont prédisposés à faire confiance, même lorsqu'ils ne le devraient pas.
• Les gens sont plus susceptibles de faire confiance à ceux qui leur ressemblent.
• Les gens sont souvent incapables de repérer les personnes ou les situations peu fiables.

Les violations de la confiance sont courantes. Les leaders violent souvent la confiance, et ils font souvent face à peu de conséquences pour ce faire. Cela est en partie dû au fait que les gens sont motivés à ignorer les violations de la confiance et en partie parce que ceux qui trahissent la confiance conservent souvent leur pouvoir et leurs ressources.

• Les gens rationalisent souvent ou dissocient leurs jugements moraux pour maintenir leur soutien à des acteurs immoraux.
• Les gens sont souvent complices de leur propre tromperie.
• Il y a peu de sanctions pour mentir, et il y a souvent des punitions pour ceux qui dénoncent les autres qui se livrent à la tromperie.

La méfiance peut être bénéfique. Bien que la confiance soit souhaitable, une dose saine de scepticisme et de méfiance peut être bénéfique. Cela peut aider les gens à éviter d'être exploités et à prendre des décisions plus éclairées.

• Le meilleur prédicteur du comportement futur est le comportement passé.
• Les gens devraient faire preuve de diligence raisonnable envers les leaders et ne pas simplement croire leurs histoires.
• Les gens devraient être conscients du potentiel d'auto-tromperie et de cognition motivée.

6. Les leaders "mangent d'abord", l'intérêt personnel est omniprésent

Le simple fait est qu'en matière de leadership, être fidèle à votre rôle, remplir vos obligations indépendamment de vos envies et désirs, faire ce qui vous rendra performant dans l'environnement dans lequel vous travaillez, sont des comportements susceptibles d'être beaucoup plus utiles que d'être fidèle à vous-même et à vos sentiments du moment.

L'intérêt personnel est un puissant motivateur. Malgré l'accent mis sur le leadership de service, les leaders privilégient souvent leurs propres intérêts au détriment du bien-être de leurs employés. Cela est en partie dû à la tension inhérente entre les intérêts individuels et collectifs.

• Les leaders se concentrent souvent sur leur propre carrière et ce qui est bon pour eux.
• Ils prennent souvent le crédit pour les réalisations des autres et échouent à reconnaître leurs contributions.
• Ils protègent souvent leurs propres emplois et salaires au détriment de leurs employés.

Les leaders manquent souvent d'empathie. Les leaders partagent souvent peu de choses en commun avec ceux qu'ils dirigent, ce qui rend difficile pour eux d'empathiser avec les besoins et les préoccupations de leurs employés.

• Ils ont souvent peu de contact avec les employés de première ligne.
• Ils blâment souvent les problèmes sur les autres plutôt que de prendre leurs responsabilités.
• Ils privilégient souvent leur propre estime de soi et leur sentiment de compétence.

L'intérêt personnel est une norme. Le comportement intéressé n'est pas seulement courant, mais souvent attendu. Les gens sont souvent plus à l'aise pour agir au nom d'un problème si ce problème est décrit comme étant pertinent pour eux.

• Les gens sont plus susceptibles d'aider ceux qui leur ressemblent.
• Les gens sont plus susceptibles d'être influencés par ceux qui leur ressemblent.
• Les gens sont plus susceptibles de faire confiance à ceux qui leur ressemblent.

7. Prenez soin de vous, ne comptez pas sur les autres

Le simple fait est qu'en matière de leadership, être fidèle à votre rôle, remplir vos obligations indépendamment de vos envies et désirs, faire ce qui vous rendra performant dans l'environnement dans lequel vous travaillez, sont des comportements susceptibles d'être beaucoup plus utiles que d'être fidèle à vous-même et à vos sentiments du moment.

Les entreprises ne sont pas des familles. Les entreprises se préoccupent principalement de leur propre survie et succès, pas du bien-être de leurs employés. Elles prendront souvent des décisions nuisibles pour leurs employés afin de protéger leurs propres intérêts.

• Les entreprises violent souvent des contrats implicites avec leurs employés.
• Elles licencient souvent des employés sans avertissement ni considération pour leurs contributions passées.
• Elles privilégient souvent les profits à court terme au détriment du bien-être à long terme des employés.

Vous êtes responsable de votre propre carrière. Vous ne pouvez pas compter sur votre employeur ou vos leaders pour prendre soin de vous. Vous devez prendre la responsabilité de votre propre carrière et prendre des décisions qui sont dans votre meilleur intérêt.

• Vous devriez toujours chercher de nouvelles opportunités d'emploi, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de votre employeur actuel.
• Vous devriez toujours travailler sur vos relations avec vos supérieurs et vos pairs.
• Vous devriez toujours développer vos compétences et vous rendre plus attractif sur le marché.

L'intérêt personnel est un principe directeur. Vous devriez agir sur la base de votre propre intérêt personnel et supposer que les autres feront de même. Cela ne signifie pas que vous devez être contraire à l'éthique ou exploitant, mais cela signifie que vous devez prioriser votre propre bien-être.

• Vous ne devriez pas vous attendre à ce que votre employeur vous soit fidèle.
• Vous ne devriez pas vous attendre à ce que vos leaders soient désintéressés.
• Vous ne devriez pas vous attendre à ce que vos collègues mettent vos intérêts avant les leurs.

8. Réparez les systèmes, pas seulement les leaders

À moins que les leaders ne soient mesurés pour ce qu'ils font réellement et pour les conditions de travail réelles, et jusqu'à ce que ces leaders soient tenus responsables d'améliorer à la fois leur propre comportement et, par conséquent, les résultats en milieu de travail, rien ne changera.

Concentrez-vous sur les problèmes systémiques. Au lieu de se concentrer uniquement sur les leaders individuels, nous devons nous concentrer sur les problèmes systémiques qui perpétuent les échecs en leadership. Cela nécessite une approche plus holistique qui s'attaque aux causes profondes des problèmes.

• Nous devons mesurer et tenir les gens responsables des résultats en milieu de travail.
• Nous devons reconnaître les différents intérêts des leaders et de leurs entreprises.
• Nous devons utiliser des méthodes plus scientifiques et nous soucier des qualifications.

Redessinez les systèmes de gouvernance. Nous devons créer des systèmes de travail qui dépendent moins des leaders et qui décentralisent davantage le pouvoir à un plus large éventail de parties prenantes organisationnelles, en particulier les employés.

• Nous devons envisager la propriété des employés et d'autres formes de gouvernance partagée.
• Nous devons intégrer un pouvoir de contrepoids formalisé, tel que des syndicats et des conseils de travail.
• Nous devons créer des systèmes d'emploi avec un pouvoir plus distribué.

Changez l'environnement informationnel. Nous devons changer les signaux informationnels auxquels les gens sont confrontés en milieu de travail. Cela inclut la mesure et le suivi des comportements des leaders, des conditions de travail et du bien-être des employés.

• Nous devons fournir des retours d'information fréquents et un renforcement positif pour les progrès réalisés.
• Nous devons changer l'environnement social en modifiant les individus avec lesquels les gens interagissent régulièrement.
• Nous devons créer une culture de vérité et de responsabilité.

9. Acceptez la complexité, pas les récits simplistes

La ligne qui divise le bien et le mal traverse le cœur de chaque être humain.

Évitez la pensée dichotomique. Le monde est complexe, et les gens sont multidimensionnels. Nous devons aller au-delà des récits simplistes qui dépeignent les leaders comme soit bons, soit mauvais, honnêtes ou malhonnêtes, efficaces ou inefficaces.

• Nous devons reconnaître les forces et les faiblesses de tous les individus.
• Nous devons comprendre que les gens sont souvent motivés par un mélange d'intérêt personnel et d'altruisme.
• Nous devons comprendre qu'il y a souvent des compromis entre différentes valeurs et objectifs.

Acceptez la nuance et l'ambiguïté. Le monde n'est pas noir et blanc, et les gens non plus. Nous devons être à l'aise avec la nuance et l'ambiguïté et éviter la tentation de simplifier à outrance des situations complexes.

• Nous devons être prêts à considérer plusieurs perspectives.
• Nous devons être ouverts à la possibilité qu'il n'y ait pas de réponses faciles.
• Nous devons être à l'aise avec l'incertitude et le changement.

Reconnaître les limites des modèles. Les modèles sont utiles pour comprendre le monde, mais ils ne sont pas des représentations parfaites de la réalité. Nous devons être conscients des limites de nos modèles et être prêts à les adapter si nécessaire.

• Nous devons être sceptiques face aux solutions simplistes.
• Nous devons être conscients du potentiel de conséquences imprévues.
• Nous devons être prêts à apprendre de nos erreurs.

10. Observez les actions, pas seulement les mots

À moins que les leaders ne soient mesurés pour ce qu'ils font réellement et pour les conditions de travail réelles, et jusqu'à ce que ces leaders soient tenus responsables d'améliorer à la fois leur propre comportement et, par conséquent, les résultats en milieu de travail, rien ne changera.

Concentrez-vous sur le comportement, pas sur la rhétorique. Au lieu d'écouter ce que les leaders disent, nous devons nous concentrer sur ce qu'ils font réellement. Nous devons observer leurs actions et leurs comportements, pas seulement leurs mots et leurs valeurs.

Dernière mise à jour: February 3, 2025