Power

1. Inspirasi adalah Dasar yang Lemah untuk Perubahan

Mitos dan cerita inspiratif bisa menjadi penghibur, tetapi mereka lebih buruk daripada tidak berguna untuk menciptakan perubahan.

Cerita yang membuat merasa baik sering gagal. Industri kepemimpinan sering mengandalkan kisah-kisah inspiratif tentang pemimpin heroik, tetapi cerita-cerita ini, yang seringkali tidak akurat dan tidak lengkap, sedikit berkontribusi untuk menciptakan perubahan nyata. Mereka memberikan dorongan emosional sementara tetapi gagal mengatasi masalah sistemik yang memperpetuasi masalah di tempat kerja.

• Inspirasi bersifat sementara, sementara perubahan nyata memerlukan usaha yang berkelanjutan dan tindakan konkret.
• Cerita sering kali kurang validitas, dan pendengarnya tidak mau memeriksa fakta.
• Fokus pada inspirasi daripada wawasan mengarah pada sinisme ketika kenyataan tidak sesuai dengan cerita.

Fokus pada fakta dan bukti. Alih-alih mengandalkan narasi yang membuat merasa baik, kita perlu fokus pada fakta, bukti, dan data untuk memahami akar penyebab kegagalan kepemimpinan. Ini memerlukan pendekatan yang lebih ilmiah, yang memprioritaskan pengukuran dan akuntabilitas daripada daya tarik emosional.

• Perubahan nyata memerlukan perubahan sistem, bukan hanya orang-orangnya.
• Inspirasi tidak mengubah lingkungan informasi yang dihadapi orang.
• Perubahan yang efektif memerlukan tujuan yang spesifik, terukur, umpan balik, dan penguatan positif.

Inspirasi bisa berbahaya. Pencarian inspirasi dapat menyebabkan harapan yang tidak realistis dan keengganan untuk menerima kegagalan sebagai kesempatan belajar. Ini juga dapat menciptakan rasa moral licensing, di mana orang merasa berhak berperilaku buruk setelah melakukan sesuatu yang baik.

• Mitos tentang pemimpin membuat orang biasa sulit melihat diri mereka sebagai mampu melakukan hal-hal besar.
• Belajar dari kegagalan sering kali lebih berharga daripada belajar dari kesuksesan.
• Pembicaraan yang suci tentang kepemimpinan bisa menggantikan tindakan nyata.

2. Kerendahan Hati Jarang, Promosi Diri Dihargai

Kualitas yang sebenarnya kita pilih dan hargai di sebagian besar tempat kerja adalah kualitas yang tidak mungkin menghasilkan pemimpin yang baik untuk karyawan atau, untuk masalah ini, untuk kinerja organisasi jangka panjang.

Ketidakrendahan hati umum. Meskipun ada penekanan pada kerendahan hati dalam literatur kepemimpinan, banyak pemimpin sukses menunjukkan sifat narsistik, termasuk rasa penting diri yang berlebihan, kurangnya empati, dan keinginan untuk mendapatkan pujian yang berlebihan.

• Narsisme berkorelasi positif dengan kemajuan karir dan gaji yang lebih tinggi.
• Promosi diri sering kali lebih efektif daripada kerendahan hati dalam mendapatkan perhatian dan dipilih untuk peran kepemimpinan.
• Kepercayaan diri yang berlebihan, bahkan ketika tidak berdasar, dapat mengarah pada status sosial dan pengaruh yang lebih tinggi.

Kerendahan hati sering menjadi kerugian. Meskipun kerendahan hati mungkin merupakan sifat yang diinginkan, sering kali tidak dihargai di dunia nyata. Orang yang merendah dan enggan mempromosikan diri mereka mungkin diabaikan untuk posisi kepemimpinan.

• Wanita dan minoritas, yang sering kali lebih rendah hati, mungkin menghadapi kerugian karir.
• Merendahkan diri sering kali dianggap sebagai tanda ketidakamanan atau ketidakmampuan.
• Kualitas yang membawa orang ke puncak sering kali berbeda dari kualitas yang membuat mereka menjadi pemimpin yang baik.

Narsisme bisa fungsional. Meskipun narsisme memiliki sisi negatifnya, ia juga bisa menjadi sumber inovasi dan pemikiran strategis. Narsis sering kali lebih bersedia mengambil risiko dan menantang status quo, yang dapat menghasilkan hasil positif.

• Narsis lebih mungkin dipilih sebagai pemimpin dan mencari posisi tersebut.
• Mereka sering lebih efektif dalam menjual ide dan visi mereka.
• Mereka lebih mungkin mengambil tindakan strategis yang berani dan agresif.

3. Keaslian Terlalu Dihargai, Adaptabilitas adalah Kunci

Pemimpin tidak perlu setia pada diri mereka sendiri. Sebaliknya, pemimpin perlu setia pada apa yang dibutuhkan situasi dan orang-orang di sekitar mereka.

Keaslian sering tidak praktis. Ide untuk setia pada diri sendiri sering kali tidak realistis dan tidak praktis dalam peran kepemimpinan. Pemimpin harus menyesuaikan perilaku mereka dengan kebutuhan situasi dan harapan pengikut mereka.

• Pemimpin sering kali harus menunjukkan emosi yang mungkin tidak mereka rasakan.
• Mereka harus mampu tampil dan memproyeksikan kepercayaan diri, bahkan ketika mereka tidak merasakannya.
• Kemampuan untuk mengelola emosi dan presentasi diri adalah keterampilan kepemimpinan yang krusial.

Situasi membentuk perilaku. Sikap dan perilaku orang sangat dipengaruhi oleh situasi di mana mereka berada. Ide tentang "diri yang otentik" yang tidak berubah tidak konsisten dengan apa yang kita ketahui tentang psikologi manusia.

• Orang berubah dan berkembang sebagai hasil dari pengalaman kerja mereka.
• Peran pekerjaan dan budaya organisasi membentuk nilai dan perilaku orang.
• Konsep "diri yang otentik" sering kali ambigu dan tidak terdefinisi dengan baik.

Adaptabilitas sangat penting. Pemimpin yang efektif mampu menyesuaikan perilaku mereka dengan kebutuhan situasi dan harapan pengikut mereka. Mereka mampu memainkan berbagai peran dan mempresentasikan berbagai sisi diri mereka sesuai kebutuhan.

• Pemimpin harus mampu mengelola emosi dan presentasi diri mereka.
• Mereka harus mampu bertindak dengan cara yang tidak konsisten dengan kecenderungan alami mereka.
• Mereka harus mampu tampil dan memproyeksikan kepercayaan diri, bahkan ketika mereka tidak merasakannya.

4. Kejujuran adalah Ideal, Penipuan Strategis adalah Umum

Fakta sederhana adalah bahwa sebagai resep untuk kepemimpinan, setia pada peran Anda, memenuhi kewajiban Anda terlepas dari keinginan dan hasrat Anda, melakukan apa yang akan membuat Anda sukses di lingkungan tempat Anda bekerja, adalah perilaku yang kemungkinan besar akan jauh lebih berguna daripada setia pada diri sendiri dan perasaan Anda saat ini.

Kebohongan merajalela. Meskipun ada penekanan pada kejujuran dan transparansi, kebohongan sangat umum dalam kehidupan sehari-hari dan merajalela di kalangan pemimpin. Ini sebagian karena sedikitnya konsekuensi untuk berbohong dan sebagian karena kebohongan bisa berguna untuk mencapai tujuan tertentu.

• Pemimpin sering kali menyajikan informasi yang salah tentang ketersediaan produk, hasil keuangan, dan pencapaian mereka sendiri.
• Orang berbohong dalam resume mereka, dalam negosiasi, dan dalam interaksi sosial sehari-hari.
• Kemampuan untuk berbohong secara efektif sering kali terkait dengan kesuksesan pribadi dan profesional.

Kekuasaan dan penipuan. Orang-orang yang berkuasa lebih mungkin untuk berbohong dan melakukannya dengan lebih mudah. Mereka juga kurang peka terhadap norma sosial yang mengutuk penipuan.

• Narsis lebih mungkin terlibat dalam perilaku menipu.
• Orang-orang dalam posisi kekuasaan lebih mungkin berbohong dan lolos dari konsekuensinya.
• Kemampuan untuk menipu orang lain bisa menjadi sumber kekuatan sosial.

Kebohongan bisa fungsional. Meskipun kebohongan umumnya dianggap tidak etis, terkadang bisa berguna untuk mencapai tujuan tertentu. Misalnya, pemimpin mungkin menyajikan prospek perusahaan mereka secara salah untuk menarik investor atau memotivasi karyawan.

• Kebohongan bisa meredakan situasi sulit dan melancarkan hubungan.
• Kebohongan bisa menciptakan ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya, membuat yang tidak benar menjadi benar.
• Kebohongan bisa membantu pemimpin menyelesaikan sesuatu dengan menunda oposisi.

5. Kepercayaan diinginkan, Ketidakpercayaan Seringkali Lebih Realistis

Nasihat terbaik yang bisa saya tawarkan kepada Anda, berdasarkan banyak cerita serupa yang telah saya lihat dan baca, adalah ini: prediktor terbaik untuk perilaku masa depan adalah perilaku masa lalu.

Kepercayaan sering kali salah tempat. Meskipun ada penekanan pada kepercayaan dalam literatur kepemimpinan, kepercayaan terhadap pemimpin umumnya rendah. Orang sering kali terlalu percaya dan buruk dalam membedakan siapa yang memanfaatkan mereka.

• Orang cenderung percaya, bahkan ketika mereka seharusnya tidak.
• Orang lebih cenderung mempercayai mereka yang mirip dengan mereka.
• Orang sering kali tidak mampu mengenali orang atau situasi yang tidak dapat dipercaya.

Pelanggaran kepercayaan umum. Pemimpin sering kali melanggar kepercayaan, dan mereka sering kali menghadapi sedikit konsekuensi untuk melakukannya. Ini sebagian karena orang termotivasi untuk mengabaikan pelanggaran kepercayaan dan sebagian karena pelanggar kepercayaan sering kali mempertahankan kekuasaan dan sumber daya mereka.

• Orang sering kali merasionalisasi atau memisahkan penilaian moral untuk mempertahankan dukungan terhadap pelaku yang tidak bermoral.
• Orang sering kali terlibat dalam penipuan mereka sendiri.
• Ada sedikit sanksi untuk berbohong, dan sering kali ada hukuman bagi mereka yang mengungkapkan penipuan orang lain.

Ketidakpercayaan bisa bermanfaat. Meskipun kepercayaan diinginkan, dosis skeptisisme dan ketidakpercayaan yang sehat bisa bermanfaat. Ini bisa membantu orang menghindari dimanfaatkan dan membuat keputusan yang lebih terinformasi.

• Prediktor terbaik untuk perilaku masa depan adalah perilaku masa lalu.
• Orang harus melakukan due diligence terhadap pemimpin dan tidak hanya mempercayai cerita mereka.
• Orang harus menyadari potensi untuk penipuan diri dan kognisi yang termotivasi.

6. Pemimpin Sering "Makan Terlebih Dahulu," Kepentingan Pribadi Merajalela

Fakta sederhana adalah bahwa sebagai resep untuk kepemimpinan, setia pada peran Anda, memenuhi kewajiban Anda terlepas dari keinginan dan hasrat Anda, melakukan apa yang akan membuat Anda sukses di lingkungan tempat Anda bekerja, adalah perilaku yang kemungkinan besar akan jauh lebih berguna daripada setia pada diri sendiri dan perasaan Anda saat ini.

Kepentingan pribadi adalah motivator yang kuat. Meskipun ada penekanan pada kepemimpinan pelayan, pemimpin sering kali memprioritaskan kepentingan mereka sendiri di atas kesejahteraan karyawan mereka. Ini sebagian karena ketegangan yang melekat antara kepentingan individu dan kelompok.

• Pemimpin sering kali fokus pada karir mereka sendiri dan apa yang baik untuk mereka.
• Mereka sering kali mengklaim pencapaian orang lain dan gagal mengakui kontribusi mereka.
• Mereka sering kali melindungi pekerjaan dan gaji mereka sendiri dengan mengorbankan karyawan mereka.

Pemimpin sering kali kurang empati. Pemimpin sering kali memiliki sedikit kesamaan dengan orang-orang yang mereka pimpin, yang membuat mereka sulit untuk berempati dengan kebutuhan dan kekhawatiran karyawan mereka.

• Mereka sering kali memiliki kontak terbatas dengan karyawan garis depan.
• Mereka sering kali menyalahkan masalah pada orang lain daripada mengambil tanggung jawab sendiri.
• Mereka sering kali memprioritaskan harga diri dan rasa kompetensi mereka sendiri.

Kepentingan pribadi adalah norma. Perilaku yang mementingkan diri sendiri tidak hanya umum tetapi juga sering kali diharapkan. Orang sering kali lebih nyaman mengambil tindakan atas nama suatu isu jika isu tersebut dianggap relevan dengan diri mereka sendiri.

• Orang lebih cenderung membantu mereka yang mirip dengan mereka.
• Orang lebih cenderung dipengaruhi oleh mereka yang mirip dengan mereka.
• Orang lebih cenderung mempercayai mereka yang mirip dengan mereka.

7. Rawat Diri Sendiri, Jangan Bergantung pada Orang Lain

Fakta sederhana adalah bahwa sebagai resep untuk kepemimpinan, setia pada peran Anda, memenuhi kewajiban Anda terlepas dari keinginan dan hasrat Anda, melakukan apa yang akan membuat Anda sukses di lingkungan tempat Anda bekerja, adalah perilaku yang kemungkinan besar akan jauh lebih berguna daripada setia pada diri sendiri dan perasaan Anda saat ini.

Perusahaan bukanlah keluarga. Perusahaan terutama peduli pada kelangsungan dan kesuksesan mereka sendiri, bukan kesejahteraan karyawan mereka. Mereka sering kali membuat keputusan yang merugikan karyawan mereka untuk melindungi kepentingan mereka sendiri.

• Perusahaan sering kali melanggar kontrak implisit dengan karyawan mereka.
• Mereka sering kali memecat karyawan tanpa peringatan atau mempertimbangkan kontribusi masa lalu mereka.
• Mereka sering kali memprioritaskan keuntungan jangka pendek di atas kesejahteraan karyawan jangka panjang.

Anda bertanggung jawab atas karir Anda sendiri. Anda tidak dapat bergantung pada majikan atau pemimpin Anda untuk merawat Anda. Anda harus bertanggung jawab atas karir Anda sendiri dan membuat keputusan yang sesuai dengan kepentingan terbaik Anda.

• Anda harus selalu mencari peluang kerja baru, baik di dalam maupun di luar majikan Anda saat ini.
• Anda harus selalu bekerja pada hubungan Anda dengan atasan dan rekan-rekan Anda.
• Anda harus selalu mengembangkan keterampilan Anda dan membuat diri Anda lebih dapat dipasarkan.

Kepentingan pribadi adalah prinsip panduan. Anda harus bertindak berdasarkan kepentingan pribadi Anda sendiri dan menganggap bahwa orang lain akan melakukan hal yang sama. Ini tidak berarti Anda harus tidak etis atau eksploitatif, tetapi ini berarti Anda harus memprioritaskan kesejahteraan Anda sendiri.

• Anda tidak boleh mengharapkan majikan Anda setia kepada Anda.
• Anda tidak boleh mengharapkan pemimpin Anda bersikap tanpa pamrih.
• Anda tidak boleh mengharapkan rekan-rekan Anda menempatkan kepentingan Anda di atas kepentingan mereka sendiri.

8. Perbaiki Sistem, Bukan Hanya Pemimpin

Kecuali dan sampai pemimpin diukur berdasarkan apa yang mereka lakukan dan kondisi tempat kerja yang sebenarnya, dan sampai pemimpin ini dimintai pertanggungjawaban untuk memperbaiki perilaku mereka sendiri dan, sebagai konsekuensinya, hasil di tempat kerja, tidak ada yang akan berubah.

Fokus pada isu sistemik. Alih-alih hanya fokus pada pemimpin individu, kita perlu fokus pada isu sistemik yang memperpetuasi kegagalan kepemimpinan. Ini memerlukan pendekatan yang lebih holistik yang mengatasi akar penyebab masalah.

• Kita perlu mengukur dan meminta pertanggungjawaban orang untuk hasil di tempat kerja.
• Kita perlu mengakui kepentingan yang berbeda antara pemimpin dan perusahaan mereka.
• Kita perlu menggunakan metode yang lebih ilmiah dan memperhatikan kredensial.

Rancang ulang sistem pemerintahan. Kita perlu menciptakan sistem kerja yang kurang bergantung pada pemimpin dan yang mendelegasikan lebih banyak kekuasaan kepada lebih banyak konstituen organisasi, terutama karyawan.

• Kita perlu mempertimbangkan kepemilikan karyawan dan bentuk pemerintahan bersama lainnya.
• Kita perlu membangun kekuatan penyeimbang yang formal, seperti serikat pekerja dan dewan kerja.
• Kita perlu menciptakan sistem pekerjaan dengan kekuasaan yang lebih terdistribusi.

Ubah lingkungan informasi. Kita perlu mengubah isyarat informasi yang dihadapi orang di tempat kerja. Ini termasuk mengukur dan melacak perilaku pemimpin, kondisi tempat kerja, dan kesejahteraan karyawan.

• Kita perlu memberikan umpan balik yang sering dan penguatan positif untuk kemajuan.
• Kita perlu mengubah lingkungan sosial dengan mengubah individu yang sering berinteraksi dengan orang.
• Kita perlu menciptakan budaya kejujuran dan akuntabilitas.

9. Terima Kompleksitas, Jangan Narasi Sederhana

Garis yang membagi baik dan jahat memotong hati setiap manusia.

Hindari pemikiran hitam-putih. Dunia ini kompleks, dan orang-orang bersifat multidimensional. Kita perlu bergerak melampaui narasi sederhana yang menggambarkan pemimpin sebagai baik atau jahat, jujur atau tidak jujur, efektif atau tidak efektif.

• Kita perlu mengakui kekuatan dan kelemahan semua individu.
• Kita perlu mengenali bahwa orang sering kali termotivasi oleh campuran kepentingan pribadi dan altruisme.
• Kita perlu memahami bahwa sering kali ada trade-off antara nilai dan tujuan yang berbeda.

Terima nuansa dan ambiguitas. Dunia ini tidak hitam dan putih, dan begitu juga orang-orang. Kita perlu nyaman dengan nuansa dan ambiguitas dan menghindari godaan untuk menyederhanakan situasi kompleks.

• Kita perlu bersedia mempertimbangkan berbagai perspektif.
• Kita perlu terbuka terhadap kemungkinan bahwa tidak ada jawaban yang mudah.
• Kita perlu nyaman dengan ketidakpastian dan perubahan.

Kenali keterbatasan model. Model berguna untuk memahami dunia, tetapi mereka bukan representasi yang sempurna dari kenyataan. Kita perlu menyadari keterbatasan model kita dan bersedia untuk menyesuaikannya sesuai kebutuhan.

• Kita perlu skeptis terhadap solusi sederhana.
• Kita perlu menyadari potensi konsekuensi yang tidak diinginkan.
• Kita perlu bersedia belajar dari kesalahan kita.

10. Amati Tindakan, Bukan Hanya Kata-kata

Kecuali dan sampai pemimpin diukur berdasarkan apa yang mereka lakukan dan kondisi tempat kerja yang sebenarnya, dan sampai pemimpin ini dimintai pertanggungjawaban untuk memperbaiki perilaku mereka sendiri dan, sebagai konsekuensinya, hasil di tempat kerja, tidak ada yang akan berubah.

Fokus pada perilaku, bukan retorika. Alih-alih mendengarkan apa yang dikatakan pemimpin, kita perlu fokus pada apa yang sebenarnya mereka lakukan. Kita perlu mengamati tindakan dan perilaku mereka, bukan hanya kata-kata dan nilai-nilai mereka.

• Kita perlu skeptis terhadap pemimpin yang berbicara baik tetapi gagal untuk melaksanakan.
• Kita perlu memperhatikan bagaimana pemimpin memperlakukan karyawan dan pelanggan mereka.
• Kita perlu mencari bukti konsistensi antara kata-kata pemimpin dan tindakan mereka.

Ukur apa yang penting. Kita perlu mengukur hal-hal yang benar-benar penting, seperti keterlibatan karyawan, kepuasan kerja, dan kepercayaan terhadap kepemimpinan. Kita perlu meminta pertanggungjawaban pemimpin untuk meningkatkan ukuran-uk

Terakhir diperbarui: March 21, 2025