Change

1. 急速な変化が新常態となり、適応力のある組織が求められる

時間は刻々と過ぎている。必要とされるものと、多くの組織が提供できるものとの間のギャップは広がり続けている。

変化の加速。 世界の変化の速度と複雑さは、技術の進歩とグローバルな統合によって加速している。この傾向は数十年にわたって続いており、今後も続く可能性が高い。これにより、組織にとって脅威と機会の両方が生まれる。

適応力が重要。 この環境で成功するためには、組織はより適応力があり、敏捷で、変化に対して迅速に対応できるようになる必要がある。従来の管理や戦略のアプローチは、急速に変化する状況に対応するには遅すぎることが多い。

継続的な変革。 変化を断続的または周期的なものと見るのではなく、継続的な変革を新常態として受け入れる必要がある。これには、外部環境の変化を迅速に感知し対応する能力と文化を育成することが求められる。

2. 人間の本質と現代の組織は急速な変化に苦しむ

人間の本質も、現代の組織の最も一般的な形態も、この程度の変化に対処するようには設計されていない。

安定性への配線。 人間は自然に「生存」システムに配線されており、脅威と安定性に焦点を当てている。これにより、変化や不確実性を受け入れることが難しくなり、変革に直面すると抵抗や不安が生じることが多い。

組織的な障壁。 主に効率性と信頼性のために設計された現代の組織は、急速な変化とイノベーションを妨げる構造やプロセスを持っていることが多い。これには以下が含まれる：

• 階層的な意思決定
• 硬直した計画プロセス
• 部門間のサイロ化
• リスク回避の文化

限界の克服。 急速に変化する世界で成功するためには、人間の本質と協力し、従来の組織構造の限界を克服する方法を見つける必要がある。

3. 効果的な変革は「生存」と「繁栄」の両方のチャネルを活性化する

ここでの解決策は、過剰に活性化された「生存」を過小活性化された「生存」に変えることではなく、「生存」から「繁栄」へと移行することでもない。非常に洗練された人々でさえ、企業を繁栄させようとしたり、広範な社会変革を推進しようとする際にこの罠に陥ることがある。必要なのは、「生存」と「繁栄」の両方を健康的かつ適切に活性化することである。

「生存」と「繁栄」のバランス。 成功する変革イニシアティブは、人間の本質における「生存」（脅威に焦点を当てた）と「繁栄」（機会に焦点を当てた）の両方のチャネルの重要性を認識している。「生存」反応を排除しようとするのではなく、効果的なリーダーはそれを調整しながら「繁栄」を活性化する方法を学ぶ。

「繁栄」の活性化。 「繁栄」チャネルを活性化するためには：

• 機会とポジティブな結果に焦点を当てる
• 創造性とイノベーションを奨励する
• 進捗と小さな勝利を祝う
• 目的と意味を感じさせる

「生存」の管理。 「生存」チャネルの過剰活性化を防ぐためには：

• 明確で透明なコミュニケーションを提供する
• 正当な懸念や恐怖に対処する
• 心理的安全を確保する
• 不必要なストレスや不確実性を最小限に抑える

4. 成功する変革はトップだけでなく、多くの人々のリーダーシップによって推進される

本書のストーリーが示すように、組織やコミュニティのどこに座っているかに関係なく、より多くの人々がリーダーシップを発揮することが解決策である。

分散型リーダーシップ。 複雑で急速に変化する環境での成功する変革には、トップの経営陣だけでなく、組織のあらゆるレベルでのリーダーシップが必要である。この分散型リーダーシップモデルは、迅速な意思決定、より大きなイノベーション、そして変革イニシアティブのより効果的な実施を可能にする。

従業員のエンパワーメント。 組織は、あらゆるレベルの従業員がリーダーシップ行動を奨励し、サポートする環境を作り出す必要がある。これには以下が含まれる：

• 自律性と意思決定権の提供
• イニシアティブの認識と報酬
• 組織全体でのリーダーシップスキルの開発
• 部門横断的なコラボレーションの機会の創出

文化的シフト。 分散型リーダーシップを受け入れるには、従来のトップダウンの管理スタイルから、より協力的でエンパワーメントを重視するアプローチへの大きな文化的シフトが必要である。

5. 戦略の実行にはエリートの計画だけでなく、広範な関与が必要

戦略的計画はしばしば燃え盛るプラットフォームとしてフレーム化され、「生存」を過剰に活性化させる。したがって、引き下がってより大きな長期的な機会を見つめることが重要である。

トップダウン計画を超えて。 少数の経営陣によって推進される従来の戦略的計画は、急速に変化する市場の現実から切り離されていることが多い。効果的な戦略の実行には、組織全体の広範な関与が必要である。

多くの人々の関与。 成功する戦略の実行には以下が含まれる：

• 魅力的な機会のビジョンを伝える
• 戦略の開発に多様な視点を取り入れる
• 従業員が戦略的イニシアティブに行動を起こすことをエンパワーする
• 戦略を迅速に適応させるためのフィードバックループを作成する

分析と行動のバランス。 データと分析は依然として重要であるが、急速に変化する環境では、厳密な計画と迅速な実験と学習のバランスが必要である。

6. デジタルトランスフォーメーションには技術中心ではなく、人間中心のアプローチが必要

デジタルトランスフォーメーションは、より多くのデータを生み出す傾向がある。今日では、この情報とデータの増加は資産と見なされることが多いが、資産であると同時に問題でもある。

技術を超えて。 成功するデジタルトランスフォーメーションは、新しい技術の導入を超えて、人々の働き方、協力の仕方、意思決定の方法に根本的な変化をもたらす必要がある。

人間中心のデザイン。 効果的なデジタルイニシアティブは以下に焦点を当てる：

• ユーザーのニーズと痛点の理解
• 技術を活用するためのプロセスの再設計
• 組織全体でのデジタルスキルと能力の開発
• 継続的な学習と適応の文化の創造

データ過剰のリスク。 増加したデータは貴重な洞察を提供する一方で、情報過多や意思決定の麻痺を引き起こす可能性もある。組織は以下の戦略を開発する必要がある：

• 関連情報のフィルタリングと優先順位付け
• データリテラシースキルの開発
• データを人間の判断を補完するために使用する

7. 再構築は効率性とイノベーションおよび成長のバランスを取る必要がある

一般的に、従来のアプローチは、変化が少なく、ビジネスサイクルが長く、イノベーションがそれほど重要でなかった、よりゆっくりと動く複雑でない世界のために設計されていた。

コスト削減を超えて。 従来の再構築アプローチは、主にコスト削減と短期的な効率向上に焦点を当てていることが多い。急速に変化する環境では、これが組織のイノベーションと成長能力を損なう可能性がある。

優先事項のバランス。 今日の文脈で効果的な再構築には以下が必要である：

• 柔軟性を高めながらコア能力を維持する
• 将来の成長とイノベーションの分野に投資する
• 再設計プロセスに従業員を関与させる
• 将来のビジョンを魅力的に伝える

速度と適応力。 再構築の取り組みは、変化する市場条件に迅速に適応できる、より敏捷で応答性の高い組織構造を作り出すことを目指すべきである。

8. 文化的変革は新しい行動とマインドセットの長期的なプロセスである

すべてのループ、勢いの構築、プロセスのステップを考慮すると、上記の持続的な文化的変革には本当に時間がかかる。

段階的な変革。 文化的変革は迅速な解決策ではなく、数年にわたって展開される長期的なプロセスである。これは、深く根付いた信念、行動、働き方のシフトを伴う。

行動駆動の変革。 文化的変革は以下によって推進される：

• 望ましい文化に一致した新しい行動と行動
• これらの新しい行動からの目に見える結果と勝利
• 進捗の認識と祝賀
• システム、プロセス、リーダーシップによる強化

忍耐と持続力。 リーダーは、文化的変革に対する焦点とコミットメントを長期間にわたって維持し、進捗が段階的であり、後退が一般的であることを認識する必要がある。

9. M&Aの成功は文化的統合とあらゆるレベルのリーダーシップにかかっている

研究によると、解決策は、取引が締結される前に文化的統合の問題を認識することである。この要素をリスク分析に加えることで、いくつかのプロジェクトから撤退することもある。

財務的シナジーを超えて。 成功するM&Aには、財務的および運用上の考慮事項だけでなく、文化的統合に対する細心の注意が必要である。文化的な不一致はM&Aの失敗の主要な原因である。

早期の統合計画。 文化的統合は以下の段階で始めるべきである：

• デューデリジェンス中に文化的適合性を評価する
• 取引後すぐに明確な統合戦略を持つ
• あらゆるレベルの従業員の関与を得る

分散型リーダーシップ。 効果的なM&A統合には以下が含まれる：

• 両組織の従業員が統合努力をリードすることをエンパワーする
• 企業間のコラボレーションの機会を創出する
• 共有ビジョンと価値観の開発

10. アジャイル手法には安定性と柔軟性のバランスを取る二重システムが必要

文化における二重システムは、「生存」と「繁栄」が過熱したり眠りに落ちたりすることなく、それぞれが設計された役割を果たすことを可能にし、持続的に信頼性が高く、効率的で、迅速かつアジャイルな企業を創造するのに役立つ。

ソフトウェア開発を超えて。 アジャイルの原則は、ITやソフトウェア開発だけでなく、組織全体に広く適用できる。しかし、単にアジャイルの実践を導入するだけでは、真の組織的アジリティを生み出すには不十分である。

二重運用システム。 成功する組織は、以下のバランスを取る二重システムを開発する：

• 安定性と効率性のための階層構造
• 柔軟性とイノベーションのためのネットワーク構造

文化的埋め込み。 効果的であるためには、アジャイルの原則と二重運用システムが組織の文化に埋め込まれ、あらゆるレベルでの仕事の進め方を形作る必要がある。

11. 社会的イニシアティブは企業の変革原則から利益を得る

より迅速で複雑な変化には、さらに広範な影響がある。ほとんどすべての組織が適応、調整、加速、先を行く必要があるだけでなく、私たちは集団として、単一の企業が対処できる範囲を超えた危険と素晴らしい可能性に直面している。

共有された課題。 大規模な社会的イニシアティブは、変革への抵抗、複雑なステークホルダーの風景、広範な関与の必要性など、企業の変革努力と多くの同じ課題に直面している。

変革原則の適用。 社会的イニシアティブは、以下のような企業の変革戦略から利益を得ることができる：

• 魅力的な機会のビジョンを開発する
• 計画と実施に多様なステークホルダーを関与させる
• 早期の勝利を創出し、祝う
• 分散型リーダーシップを通じて勢いを築く

規模と複雑さ。 社会的イニシアティブは、企業の変革よりも規模と複雑さが大きいことが多いが、効果的な変革の基本原則は依然として適用可能である。

最終更新日: September 2, 2024