Wiser

1. Els grups sovint amplifiquen els errors i biaixos individuals.

els errors individuals no només es repliquen, sinó que s’amplifiquen en moltes decisions col·lectives — un procés de “una mica de brossa d’entrada, molta brossa de sortida”.

Els biaixos individuals persisteixen. La ciència del comportament demostra que les persones cometen errors previsibles com l’optimisme irrealista, la fal·làcia de planificació o la sobreconfiança. Curiosament, els grups sovint no corregeixen aquests errors; els empitjoren. Per exemple, els grups tendeixen més a l’escalada de compromís en projectes fracassats i són més vulnerables als efectes de marc que els individus.

Per què s’amplifiquen els errors. Hi contribueixen pressions informatives i socials. Si la majoria dels membres comparteix un biaix, això actua com a prova social, fent que els altres dubtin del seu propi judici correcte. També pot passar que la gent s’adapti per evitar semblar desagradable, encara que sospitin que la majoria s’equivoca.

Pitjor que els individus. Els estudis mostren que els grups poden ser pitjors que la mitjana o la mediana dels seus membres. Mentre que alguns biaixos, com el biaix egocèntric, poden disminuir amb punts de vista diversos, molts altres, especialment els arrelats en heurístiques errònies o la sobreconfiança, s’agreugen amb la interacció grupal, conduint a decisions col·lectives segures però incorrectes.

2. Les pressions informatives i socials silencien el dissens valuós.

Des del punt de vista del cap, la resposta hauria de ser sí, perquè el cap podria aprendre alguna cosa. Però alguns caps no ho veuen així, i molts empleats saben que sovint és millor callar.

La informació es perd. Sovint la gent no revela el que sap perquè dedueix, a partir de les declaracions o accions dels altres, que la seva pròpia informació deu ser errònia (senyals informatius). Això és especialment cert quan els líders o membres d’alt estatus parlen primer, creant un efecte “halo” que fa que les seves opinions tinguin un pes excessiu.

Por al rebuig. Més enllà de raons informatives, les pressions socials porten les persones a silenciar-se per evitar penalitzacions com la desaprovació, ser vistos com a ximples o no ser “jugadors d’equip”. Això és especialment fort quan es qüestiona una clara majoria o un líder poderós.

El cost del silenci. Aquest autocensura fa que els grups perdin informació crítica, conduint a males decisions. La fallida de la invasió de la Badia dels Porcs és un exemple clàssic on assessors amb dubtes van romandre en silenci per pressions socials i informatives percebudes, amb un resultat desastrós.

3. Les cascades fan que els grups segueixin senyals primerencs, possiblement erronis.

el comportament fonamental dels grups humans és seguir la multitud.

Seguir la multitud. Les cascades es produeixen quan la gent segueix les declaracions o accions dels qui van parlar o actuar primer, sovint ignorant la seva pròpia informació privada. Això pot passar per senyals informatius (creure que els altres tenen raó) o per pressions reputacionals (por a la desaprovació per dissentir).

Els senyals primerencs importen. Fins i tot senyals petits i inicials poden tenir un impacte enorme en el resultat final del grup. Els estudis mostren que els primers vots positius o expressions d’opinió poden influir molt en els judicis posteriors i fins i tot determinar la “popularitat” final d’idees o productes, independentment del seu mèrit intrínsec.

Ignorar el coneixement privat. En una cascada, els individus decideixen racionalment (o no) que la informació pública dels altres pesa més que la seva pròpia informació privada. Això impedeix que el grup accedeixi a tot el conjunt d’informació dels seus membres, fent-lo vulnerable a errors, sobretot si els senyals inicials eren enganyosos.

4. La polarització grupal empeny els membres cap als extrems.

els membres d’un grup que delibera acaben adoptant una versió més extrema de la posició que ja tenien abans de començar.

Moure’s cap als pols. Quan persones amb idees semblants deliberen, les seves tendències inicials es fan més extremes. Els grups que comencen amb una inclinació arriscada es tornen més arriscats; els que comencen amb prudència es tornen més cautelosos. Això passa tant en judicis facticals com en qüestions de valors.

Tres motors de la polarització.

• Influència informativa: Els arguments dins del grup estan esbiaixats cap a la predisposició inicial, exposant els membres a més raons que la recolzen.
• Comparació social: La gent ajusta lleugerament les seves posicions cap a la norma percebuda per encaixar o presentar-se favorablement.
• Confiança i corroboració: L’acord dels altres augmenta la confiança individual, i més confiança sovint porta a creences més extremes.

Dividir els grups. La polarització augmenta el consens dins de grups afins però amplia la bretxa entre grups diferents. Estudis amb ciutadans liberals i conservadors van mostrar que la deliberació va fer que cada grup es tornés més extrem i va augmentar la divisió entre ells, il·lustrant com la discussió grupal pot agreujar les divisions socials.

5. La informació compartida domina, amagant coneixements únics crucials.

la informació que tenen tots els membres del grup té més influència en els judicis col·lectius que la que només tenen uns pocs.

L’efecte del coneixement comú. Els grups tendeixen a centrar la discussió en informació que tots o la majoria ja coneixen, obviant la informació que només posseeix un o pocs membres. Això passa fins i tot quan la informació no compartida és clau per prendre la millor decisió.

Perfils ocults. Com a resultat, els grups sovint no descobreixen “perfils ocults” — comprensions precises o solucions òptimes que es podrien assolir si es combinés tota la informació dels membres. Els estudis mostren que sovint es trien candidats o estratègies subòptimes perquè la informació única i discrepant no es discuteix adequadament.

Per què s’ignora el coneixement únic. La informació compartida és estadísticament més probable que es mencioni. A més, els membres, especialment els de menor estatus o menys confiança, són reticents a destacar informació única que pugui contradir el consens aparent o obligar els altres a canviar d’opinió, per por a la desaprovació o a perdre credibilitat.

6. Líders ansiosos i inquisitius són essencials per a grups més savis.

Les persones ansioses com DeParle i Zients són indispensables en empreses i governs perquè trenquen i superen el risc del pensament de grup.

Més enllà de l’optimisme. Els líders complacents que prefereixen projeccions optimistes i eviten les males notícies fomenten entorns on l’autocensura prospera. Els líders ansiosos, centrats en problemes potencials i escenaris pitjors, busquen activament opinions dissidents i informació crítica.

Crear un espai segur. Els líders poden contrarestar les pressions socials indicant explícitament que valoren perspectives diverses i el pensament crític, no només l’acord. Sent inquisitius i fins i tot autocensurant-se (parlant al final), creen espai perquè altres, especialment els de menor estatus, comparteixin informació única sense por.

Preparar el pensament crític. Els líders poden “preparar” el grup per al pensament crític en lloc de només “anar d’acord”. Fomentar normes que premiïn revelar informació, encara que desafii la majoria, canvia fonamentalment els incentius i afavoreix millors resultats assegurant que es comparteixi coneixement valuós.

7. Assignar rols desbloqueja informació i perspectives diverses.

Si un grup vol obtenir la informació que tenen els seus membres, tots han de saber abans de començar que diferents membres aporten informació rellevant i diversa.

Aprofitar l’expertesa. Els grups formats per persones amb rols o àrees d’expertesa diferents són més propensos a extreure i utilitzar informació no compartida. Quan els membres saben que altres tenen coneixements específics i rellevants, escolten més i els experts se senten empoderats per parlar.

Reduir els perfils ocults. Els estudis mostren que identificar públicament l’expertesa específica dels membres redueix significativament l’efecte del coneixement comú i el problema dels perfils ocults. Aquest simple gest assegura que la informació única es comparteixi i consideri més sovint.

“Equitats” diverses. En el govern, el concepte que diferents agències tenen “equitats” (perspectives, expertesa, preocupacions) assegura que es portin a la taula punts de vista diversos. Líders savis de qualsevol sector poden aplicar aquest principi assegurant que els actors rellevants amb coneixements diferents participin i aportin les seves perspectives úniques.

8. Tornejos i mercats de predicció aprofiten eficaçment la intel·ligència col·lectiva.

Els mercats de predicció, una innovació recent, han demostrat ser molt efectius per pronosticar esdeveniments.

Més enllà de la deliberació. Per a certes tasques, especialment la predicció, els mètodes que agreguen judicis independents sovint superen els grups que deliberen. Els tornejos i mercats de predicció són eines potents que aprofiten el coneixement dispers de moltes persones.

Els tornejos impulsen la innovació. Oferint premis per les millors solucions a problemes ben definits, els tornejos incentiven molts competidors diversos a invertir esforç i explorar enfocaments nous de manera independent. Aquesta estructura evita cascades i polarització, conduint a avenços creatius com els del Premi Netflix o reptes governamentals.

Els mercats de predicció agreguen informació. Els mercats on la gent aposta per resultats (amb diners reals o virtuals) són pronosticadors sorprenentment precisos. Funcionen perquè incentiven l’ús de la informació privada i el preu del mercat agrega aquest coneixement dispers. A diferència de la deliberació, redueixen les pressions socials i fomenten la recerca d’informació precisa.

9. Separar la identificació de solucions de la seva selecció crítica.

sovint és millor separar aquestes dues etapes, identificació i selecció, dins del procés més ampli.

Dues etapes diferents. Resoldre problemes efectivament implica dos processos diferents: identificar una àmplia gamma de solucions potencials (pensament divergent) i avaluar críticament i seleccionar la millor (pensament convergent). Barrejar aquestes etapes sovint perjudica ambdues.

La identificació necessita obertura. Aquesta etapa prospera amb varietat, independència i pluja d’idees sense crítica. L’objectiu és generar tantes idees diverses com sigui possible, fins i tot les que semblen poc pràctiques. Les condicions que promouen l’avaluació crítica en aquesta fase asfixien la creativitat.

La selecció necessita rigor. Aquesta etapa requereix pensament crític i analític basat en criteris predefinits. Aquí es valoren, proven i comparen les solucions. Les qualitats necessàries (escepticisme, concentració) són l’oposat de les de la identificació. Separar aquestes etapes, potser amb grups o processos diferents, optimitza ambdues.

10. Dades, evidència i anàlisi sistemàtica són salvaguardes vitals.

Res no injecta més realitat en una discussió i no fa desaparèixer el pensament desitjós i les especulacions esbiaixades com l’evidència empírica, especialment en forma de dades i números.

Control de la realitat. Moltes fallades grupals provenen de perdre el contacte amb la realitat a causa de biaixos, cascades o centrar-se en opinions compartides més que en fets. Dependre de dades i evidències proporciona un ancoratge objectiu que pot contrarestar aquests problemes.

Anàlisi cost-benefici. En el govern, l’anàlisi cost-benefici és una salvaguarda crucial contra biaixos conductuals i errors grupals. Exigir quantificar impactes i comparar alternatives imposa disciplina i ajuda a assegurar que les decisions es basen en maximitzar beneficis nets, no només en intuïcions o opinions populars.

L’enfocament Moneyball. Aplicar anàlisi sistemàtica, com l’enfocament “Moneyball” al beisbol, per avaluar opcions o predir resultats sovint supera judicis basats en intuïcions, anècdotes o fins i tot opinions d’experts. Els assaigs controlats aleatoris i l’anàlisi de big data són eines cada cop més potents per injectar realitat empírica en la presa de decisions a empreses i governs.

11. Les habilitats socials i la dinàmica d’equip impacten significativament el rendiment grupal.

les mesures de preferències per condicions socials de treball han proporcionat pistes valuoses per a un equip exitós.

Més enllà del coeficient intel·lectual individual. Tot i que la intel·ligència mitjana importa, la recerca suggereix que un “CI col·lectiu” o Factor C, que inclou percepció social (llegir emocions), equitat en la participació i possiblement el nombre de dones, és un predictor més fort del rendiment en tasques diverses.

El treball en equip importa. Les persones que prefereixen treballar en equip i tenen habilitats socials com la capacitat d’entendre els estats emocionals dels altres contribueixen més efectivament a l’èxit grupal, especialment quan les tasques requereixen coordinació i interacció en temps real.

Una sola pilota. No n’hi ha prou amb tenir individus talentosos; han de saber encaixar i fer-se millors mútuament. Els grups savis consideren no només les habilitats individuals sinó també com de bé poden cooperar, coordinar-se i assegurar que tothom aporti, reconeixent que el treball en equip efectiu és clau per assolir objectius col·lectius.