Deep Purpose

1. Der Zweck ist ein existenzieller Grund für das Dasein, nicht nur ein Werkzeug

Diese Aussage umfasst sowohl Ziele als auch Pflichten und vermittelt prägnant, worum es in einem Unternehmen geht und wem es zugutekommen soll.

Jenseits des Instrumentalismus. Die meisten Führungskräfte betrachten den Zweck als Mittel zum Zweck, als Werkzeug zur Verbesserung von Branding, Kultur oder Mitarbeiterengagement. Führungskräfte mit tiefem Zweck hingegen sehen ihn als existenzielles Statement, als den eigentlichen Grund für die Existenz des Unternehmens. Dieser grundlegende Wandel transformiert die Funktionsweise der Organisation, prägt die Entscheidungsfindung und vereint die Stakeholder.

Definition des tiefen Zwecks. Eine überzeugende Zweckformulierung hat zwei zentrale Merkmale: ein ehrgeiziges, langfristiges Ziel und ein Engagement für breitere soziale Pflichten. Sie geht über die Gewinnmaximierung hinaus und fordert die Organisation auf, der Gesellschaft oder der Menschheit in irgendeiner Weise zu dienen. Dieses tiefere Verständnis des Zwecks fungiert als verbindliche Erklärung der kommerziellen und sozialen Probleme, die ein Unternehmen profitabel für seine Stakeholder lösen möchte.

Bequemer vs. tiefer Zweck. Viele Unternehmen praktizieren einen „bequemen Zweck“, formulieren idealistische Aussagen, integrieren diese jedoch nicht vollständig in ihre Kernoperationen. Dies kann verschiedene Formen annehmen, von „Zweck-als-Maske“ (hochtrabende Sprache zur Verschleierung fragwürdiger Aktivitäten) über „Zweck-am-Rande“ (soziale Initiativen als sekundär zum Kerngeschäft behandeln) bis hin zu „Zweck-als-win-win-nur“ (ausschließlich auf Lösungen fokussiert, die sowohl Gewinn als auch sozialen Nutzen maximieren). Tiefer Zweck hingegen durchdringt jeden Aspekt des Unternehmens.

2. Tiefer Zweck erfordert das Navigieren von Kompromissen, nicht nur das Streben nach Win-Win-Situationen

Inspiriert und ermächtigt durch den Zweck verhandeln sie die Interessen der Stakeholder, um manchmal schmerzhafte Entscheidungen zu treffen, die Stakeholder kurzfristig als „gut genug“ empfinden mögen oder auch nicht, die sich jedoch letztendlich für alle auszahlen.

Die Illusion schmerzfreier Lösungen. Viele glauben, dass zweckorientierte Unternehmen Win-Win-Lösungen erreichen können, die sowohl der Gesellschaft als auch den Investoren ohne Kompromisse zugutekommen. Idealisierte Win-Win-Lösungen sind jedoch schwer zu erreichen, und Unternehmen kehren oft dazu zurück, Gewinne zu priorisieren, wenn sie vor schwierigen Entscheidungen stehen. Führungskräfte mit tiefem Zweck erkennen die inhärenten Herausforderungen an und widmen sich dem Navigieren von Kompromissen zwischen den Stakeholdern.

Praktischer Idealismus. Führungskräfte mit tiefem Zweck übernehmen eine Haltung des „praktischen Idealismus“, indem sie ihr Engagement für den Zweck mit den Realitäten des kommerziellen Systems in Einklang bringen. Sie streben nach Lösungen, die sowohl finanzielle Ergebnisse als auch soziale Vorteile liefern, sind jedoch auch bereit, schwierige Entscheidungen zu treffen, die kurzfristige Opfer von einigen Stakeholdern erfordern können. Dieser Ansatz beinhaltet ehrliche und oft chaotische Problemlösungen, anstatt nach perfekten, unerreichbaren Ergebnissen zu streben.

Das Beispiel Etsy. Josh Silverman, CEO von Etsy, sah sich Kritik ausgesetzt, weil er Mitarbeiter entlassen und das Unternehmen umstrukturiert hatte. Er argumentierte jedoch, dass diese Maßnahmen notwendig seien, um die langfristige Lebensfähigkeit von Etsy und die Fähigkeit, allen Stakeholdern, einschließlich Verkäufern und der Gemeinschaft, zu dienen, sicherzustellen. Durch diese schwierigen Entscheidungen konnte Etsy seine finanzielle Leistung verbessern und seinen sozialen Einfluss erhöhen.

3. Zweck treibt über vier Schlüsselhebel überlegene Leistung an

Gewinne stehen in keiner Weise im Widerspruch zum Zweck – tatsächlich sind Gewinne und Zweck untrennbar miteinander verbunden.

Jenseits der finanziellen Leistung. Während viele Unternehmen sich ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen konzentrieren, verstehen Führungskräfte mit tiefem Zweck, dass der Zweck über vier Schlüsselhebel überlegene Leistung antreiben kann: richtungsweisend, relational, reputationsbildend und motivierend. Diese Hebel wirken synergistisch, um Organisationen zu mobilisieren und überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.

Die vier Hebel:

• Richtungsweisend: Der Zweck dient als „Nordstern“, der die Strategie leitet und Innovationen kanalisiert.
• Relational: Der Zweck fördert Vertrauen und langfristige Beziehungen zu Partnern im Ökosystem.
• Reputationsbildend: Der Zweck schafft Verbundenheit, Loyalität und Vertrauen bei den Kunden.
• Motivierend: Der Zweck hebt die Arbeit hervor und inspiriert sowie motiviert die Mitarbeiter.

Der Erfolg von Bühler. Der Schweizer Anlagenbauer Bühler Holding AG veranschaulicht, wie diese Hebel den Erfolg antreiben können. Durch das Engagement für „Innovationen für eine bessere Welt“ hat Bühler seine Strategie fokussiert, starke Beziehungen zu Kunden aufgebaut, seinen Ruf verbessert und seine Mitarbeiter inspiriert, was zu nachhaltiger hoher Leistung und Wachstum führte.

4. Authentischer Zweck ist in der Vergangenheit verwurzelt, nicht nur in der Zukunft

Bei der Definition des Zwecks blicken Führungskräfte mit tiefem Zweck in die Vergangenheit, tauchen ein in die Absichten der Gründer und frühen Mitarbeiter und suchen nach Themen, die die ineffable Seele oder Essenz des Unternehmens erfassen.

Der Sankofa-Ansatz. Wie der mythologische Sankofa-Vogel blicken Führungskräfte mit tiefem Zweck zurück, um ihren Weg nach vorne zu informieren. Sie tauchen ein in die Absichten der Gründer und frühen Mitarbeiter und versuchen, die „Seele“ oder Essenz des Unternehmens zu verstehen. Diese historische Verankerung verleiht dem Zweck Authentizität und Gewicht, fördert tiefere emotionale Verbindungen und Engagement.

Verbindung zur Vergangenheit. Durch das Verständnis der Ursprünge, Werte und Schlüsselmomente in der Geschichte des Unternehmens können Führungskräfte eine Zweckformulierung entwickeln, die bei Mitarbeitern und Stakeholdern Resonanz findet. Diese Verbindung zur Vergangenheit bietet ein Gefühl von Kontinuität und hilft, eine starke organisatorische Identität aufzubauen. Sie trägt auch dazu bei, eine moralische Gemeinschaft zu schaffen.

Die Transformation von LEGO. Jørgen Vig Knudstorp, CEO von LEGO, revitalisierte das Unternehmen, indem er es mit seinem Gründungszweck, „gutes Spielen“ zu bieten, wieder verband. Durch das Eintauchen in die Geschichte von LEGO und das Wiederentdecken der Kernwerte des Unternehmens konnte Knudstorp die Mitarbeiter mobilisieren und einen Weg zum zukünftigen Erfolg ebnen.

5. Kommunizieren Sie den Zweck durch fesselndes Geschichtenerzählen, nicht nur durch Slogans

Bei der Vermittlung dieser Geschichte sprechen sie den Zweck in persönlichen Begriffen an, schaffen ein Gefühl des gemeinsamen Eigentums und wecken die Dringlichkeit, den Zweck in der Gegenwart zu umarmen.

Jenseits generischer Botschaften. Während viele Unternehmen ihren Zweck durch Slogans und Aufrufe zur Aktion kommunizieren, gehen Führungskräfte mit tiefem Zweck weiter, indem sie eine große, grundlegende Geschichte über das Unternehmen entwickeln. Diese „Große Geschichte“ verleiht dem Unternehmen Tiefe, Bedeutung und sogar Poesie und schafft ein gemeinsames Verständnis der Werte, der Richtung und des Schicksals der Organisation.

Elemente einer fesselnden Geschichte:

• Kritik am Status quo
• Beschwörung einer moralisch resonanten Zukunft
• Herausgabe eines Aufrufs zur Aktion

Das „Selbst-Wir-Jetzt“-Framework. Führungskräfte mit tiefem Zweck nutzen Geschichtenerzählen, um eine emotionale Verbindung zu den Stakeholdern herzustellen. Sie erzählen Geschichten von „Selbst“ (ihrem persönlichen Weg und ihren Werten), „Wir“ (der Identität der Organisation und den gemeinsamen Werten) und „Jetzt“ (den aktuellen Herausforderungen und Chancen). Dieses Framework hilft, ein Gefühl des gemeinsamen Zwecks zu schaffen und zu inspirieren.

6. Kulturen mit tiefem Zweck fördern Individualität, nicht nur Konformität

Führungskräfte mit tiefem Zweck verbinden den organisatorischen Zweck mit der persönlichen Entwicklung und dem Wachstum der Teammitglieder, entfachen intrinsische Motivation und entfalten neue Leistungsniveaus.

Jenseits traditioneller Kulturen. Während viele Unternehmen sich darauf konzentrieren, starke, konformistische Kulturen zu schaffen, fördern Führungskräfte mit tiefem Zweck die Individualität. Sie schaffen humane und inklusive Kulturen, die Selbstentfaltung, Wachstum und persönlichen Zweck betonen. Dieser Ansatz erkennt an, dass Mitarbeiter engagierter und motivierter sind, wenn sie ihr ganzes Ich in die Arbeit einbringen können.

Verbindung zwischen persönlichem und organisatorischem Zweck. Führungskräfte mit tiefem Zweck bieten den Mitarbeitern Gelegenheiten, ihre persönlichen Beweggründe mit dem Zweck der Organisation zu verbinden. Dies kann beinhalten, die Mitarbeiter zu ermutigen, ihre Werte zu erkunden, ihren Leidenschaften nachzugehen und ihre einzigartigen Fähigkeiten zur Erreichung der Unternehmensmission einzusetzen.

Der Ansatz von Pete Carroll. Der Trainer der Seattle Seahawks, Pete Carroll, verkörpert diesen Ansatz, indem er eine Kultur fördert, die Individualität feiert und die persönliche Entwicklung der Spieler unterstützt. Durch die Schaffung eines einladenden und inklusiven Umfelds konnte Carroll das Potenzial seiner Spieler freisetzen und bemerkenswerte Erfolge erzielen.

7. Das Entkommen aus dem „Eisenkäfig“ erfordert Autonomie und Zusammenarbeit

Diese organisatorischen Maßnahmen fördern das Vertrauen in die Belegschaft und das Engagement für den Zweck.

Die Grenzen der Bürokratie. Während Bürokratien effizient sein können, sind sie oft auch starr, unpersönlich und seelenzerstörend. In der heutigen dynamischen Umgebung müssen Unternehmen agiler und innovativer sein. Führungskräfte mit tiefem Zweck erkennen, dass das Entkommen aus dem „Eisenkäfig“ mehr Autonomie und die Förderung von Zusammenarbeit erfordert.

Autonomie und Zusammenarbeit. Führungskräfte mit tiefem Zweck ermächtigen die Mitarbeiter, indem sie ihnen mehr Kontrolle über ihre Arbeit geben und sie ermutigen, Initiative zu ergreifen. Sie bauen auch Silos ab und fördern die Zusammenarbeit über Funktionen, Geschäftseinheiten und geografische Grenzen hinweg. Dieser Ansatz schafft eine dynamischere und reaktionsfähigere Organisation.

Der Nexus von Zweck, Vertrauen, Autonomie und Zusammenarbeit. Zweck, Autonomie und Vertrauen sind miteinander verbunden. Ein starker Zweck fördert Vertrauen, was wiederum größere Autonomie und Zusammenarbeit ermöglicht. Dies schafft einen positiven Kreislauf, der Innovation und Leistung antreibt.

8. Die Aufrechterhaltung eines tiefen Zwecks erfordert Wachsamkeit und proaktive Maßnahmen

Um den Zweck aufrechtzuerhalten, müssen Führungskräfte mit tiefem Zweck proaktiv einige wichtige Zweck-Entgleiser angehen.

Die Fragilität des Zwecks. So mächtig der Zweck auch ist, er bleibt fragil. Führungswechsel, Krisen und Wachstum können alle die Verpflichtung zum Zweck gefährden und die moralische Gemeinschaft erodieren. Führungskräfte mit tiefem Zweck müssen wachsam und proaktiv sein, um diese Herausforderungen anzugehen.

Wichtige Zweck-Entgleiser:

• Das Personifizierungsparadoxon: Das Risiko, dass der Zweck zu eng mit einem bestimmten Führer verbunden ist.
• Tod durch (unzureichende) Messung: Das Versäumnis, sinnvolle Kennzahlen zur Verfolgung des Fortschritts in Richtung des Zwecks zu entwickeln.
• Das Dilemma des Gutmenschen: Die Herausforderung, sozialen Einfluss mit finanzieller Leistung in Einklang zu bringen.
• Die Zweck-Strategie-Trennung: Das Risiko, dass Strategie und Zweck nicht mehr übereinstimmen.

Proaktive Maßnahmen. Um den Zweck aufrechtzuerhalten, müssen Führungskräfte mit tiefem Zweck die Nachfolgeplanung berücksichtigen, Verantwortung durch Kennzahlen fördern, die Erwartungen der Aktionäre managen und die Strategie fest mit dem Zweck verankern. Durch diese Schritte können sie sicherstellen, dass ihre Organisationen auf Kurs bleiben und mit ihrem animierenden Grund für das Dasein in Einklang stehen.

Zuletzt aktualisiert: March 21, 2025