The Wisdom of Teams

1. تیم‌ها واحد بنیادی عملکرد سازمانی هستند

تیم‌ها در مقایسه با افراد که به تنهایی عمل می‌کنند یا در گروه‌های بزرگ‌تر سازمانی قرار دارند، عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند، به‌ویژه زمانی که عملکرد نیاز به مهارت‌ها، قضاوت‌ها و تجربیات متعددی دارد.

تیم‌ها عملکرد را بهبود می‌بخشند. در محیط پیچیده کسب‌وکار امروز، تلاش جمعی یک تیم غالباً از مشارکت‌های فردی فراتر می‌رود. تیم‌ها مهارت‌ها، تجربیات و دیدگاه‌های مکمل را گرد هم می‌آورند و به آن‌ها این امکان را می‌دهند که چالش‌های چندوجهی را به‌طور مؤثرتری نسبت به افرادی که به‌تنهایی کار می‌کنند، حل کنند.

تیم‌ها انعطاف‌پذیری و پاسخگویی را ارائه می‌دهند. بر خلاف ساختارهای بزرگ سازمانی، تیم‌ها می‌توانند به‌سرعت تشکیل، مستقر و دوباره متمرکز شوند تا به چالش‌های خاص عملکرد پاسخ دهند. این چابکی به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا به‌سرعت به شرایط متغیر بازار و نیازهای مشتریان پاسخ دهند.

تیم‌ها تعهد و مسئولیت‌پذیری را تقویت می‌کنند. زمانی که افراد به‌عنوان بخشی از یک تیم کار می‌کنند، حس مشترکی از هدف و مسئولیت متقابل را توسعه می‌دهند. این تعهد جمعی معمولاً منجر به سطوح بالاتری از انگیزه، خلاقیت و عملکرد کلی می‌شود که از تلاش‌های فردی به‌تنهایی فراتر است.

2. تیم‌های واقعی ویژگی‌های خاصی دارند که آن‌ها را متمایز می‌کند

تیم، گروهی کوچک از افراد با مهارت‌های مکمل است که به یک هدف مشترک، اهداف عملکرد و روشی متعهد هستند که در آن خود را به‌طور متقابل مسئول می‌دانند.

عناصر کلیدی تیم‌های واقعی:

• تعداد کم (معمولاً کمتر از ۲۰)
• مهارت‌های مکمل
• هدف مشترک
• اهداف عملکرد خاص
• رویکرد کاری مشترک
• مسئولیت‌پذیری متقابل

اندازه مهم است. گروه‌های کوچک می‌توانند به‌طور مؤثرتری تعامل کنند، سریع‌تر تصمیم بگیرند و پیوندهای قوی‌تری ایجاد کنند. گروه‌های بزرگ معمولاً با مشکلات ارتباطی و هماهنگی مواجه می‌شوند که منجر به عملکرد نامطلوب می‌شود.

تکمیل مهارت‌ها حیاتی است. تیم‌های واقعی افراد با مهارت‌های متنوع اما مکمل را گرد هم می‌آورند، از جمله تخصص‌های فنی، توانایی‌های حل مسئله و مهارت‌های بین‌فردی. این ترکیب به تیم اجازه می‌دهد تا چالش‌های پیچیده را از زوایای مختلف بررسی کند.

3. منحنی عملکرد تیم، دینامیک‌های مختلف گروهی را نشان می‌دهد

«منحنی عملکرد تیم» نشان می‌دهد که چقدر خوب هر گروه کوچک از افراد عمل می‌کند به رویکرد اساسی که اتخاذ می‌کند و چقدر مؤثر آن را پیاده‌سازی می‌کند، بستگی دارد.

منحنی عملکرد تیم پنج نقطه کلیدی را شناسایی می‌کند:

1. گروه کاری
2. شبه‌تیم
3. تیم بالقوه
4. تیم واقعی
5. تیم با عملکرد بالا

گروه‌های کاری در مقابل تیم‌ها. گروه‌های کاری به مشارکت‌های فردی تکیه می‌کنند، در حالی که تیم‌ها برای دستیابی به عملکرد جمعی که از مجموع تلاش‌های فردی فراتر می‌رود، تلاش می‌کنند. انتخاب بین این رویکردها بستگی به این دارد که آیا دستاوردهای فردی می‌توانند اهداف عملکرد را برآورده کنند یا اینکه محصولات کار جمعی ضروری است.

شبه‌تیم‌ها عملکرد ضعیفی دارند. گروه‌هایی که خود را تیم می‌نامند اما در توسعه ویژگی‌های تیم سرمایه‌گذاری نمی‌کنند، معمولاً عملکردی بدتر از گروه‌های کاری دارند. آن‌ها هزینه‌های تلاش برای کار تیمی را بدون بهره‌مندی از مزایای واقعی عملکرد تیمی متحمل می‌شوند.

4. تیم‌های با عملکرد بالا تعهد و نتایج استثنایی را نشان می‌دهند

تیم‌های با عملکرد بالا بسیار نادر هستند. با وجود توجهی که به تیم‌ها شده است، تیم واقعی با عملکرد بالا—یعنی تیمی که از همه تیم‌های مشابه خود بهتر عمل می‌کند و از انتظارات با توجه به ترکیب خود فراتر می‌رود—بسیار نادر است.

ویژگی‌های تیم‌های با عملکرد بالا:

• تعهد عمیق به رشد و موفقیت یکدیگر
• نقش‌های رهبری مشترک
• مهارت‌های قابل تعویض
• حس قوی از هویت تیم
• نتایج استثنایی که از انتظارات فراتر می‌رود

تعهد شخصی عملکرد را بهبود می‌بخشد. در تیم‌های با عملکرد بالا، اعضا سطحی از تعهد به یکدیگر را توسعه می‌دهند که فراتر از روابط حرفه‌ای معمولی است. این پیوند عمیق توانایی آن‌ها را برای دستیابی به نتایج فوق‌العاده تقویت می‌کند.

رهبری مشترک انعطاف‌پذیری را افزایش می‌دهد. تیم‌های با عملکرد بالا معمولاً رهبری سیالی را نشان می‌دهند، به‌طوری‌که اعضای مختلف بر اساس تخصص و وضعیت موجود مسئولیت را بر عهده می‌گیرند. این انعطاف‌پذیری به تیم اجازه می‌دهد تا از نقاط قوت جمعی خود به‌طور مؤثرتری بهره‌برداری کند.

5. تبدیل شدن به یک تیم نیازمند غلبه بر موانع و پذیرش ریسک‌هاست

تعارض، مانند اعتماد و وابستگی متقابل، نیز بخشی ضروری از تبدیل شدن به یک تیم واقعی است. به ندرت می‌بینیم که گروهی از افراد تجربیات، دیدگاه‌ها، ارزش‌ها و انتظارات منحصر به فرد خود را به یک هدف مشترک، مجموعه‌ای از اهداف عملکرد و روشی بدون مواجهه با تعارضات قابل توجه تبدیل کنند.

ریسک‌های کلیدی در تشکیل تیم:

• درگیر شدن در تعارض سازنده
• ساختن اعتماد و وابستگی متقابل
• سرمایه‌گذاری زمان و تلاش بدون تضمین موفقیت
• غلبه بر تعصبات و ترجیحات فردی

تعارض سازنده ضروری است. تیم‌ها باید یاد بگیرند که در اختلافات سازنده شرکت کنند تا دیدگاه‌های متنوع را ادغام کرده و راه‌حل‌های نوآورانه توسعه دهند. اجتناب از تعارض معمولاً منجر به توافق سطحی و نتایج نامطلوب می‌شود.

اعتماد و وابستگی متقابل نیازمند آسیب‌پذیری است. اعضای تیم باید آماده باشند که به یکدیگر تکیه کنند و هم موفقیت‌ها و هم شکست‌ها را به اشتراک بگذارند. این وابستگی می‌تواند برای افرادی که به کار مستقل عادت کرده‌اند، ناراحت‌کننده باشد، اما برای موفقیت تیم ضروری است.

6. رهبری مؤثر تیم تعادل بین عمل و صبر را برقرار می‌کند

رهبران تیم باید تلاش کنند تا تعهد و اعتماد به نفس هر فرد و همچنین تیم به‌طور کلی را بسازند.

مسئولیت‌های کلیدی رهبران تیم:

• روشن کردن هدف، اهداف و رویکرد
• ساختن تعهد و اعتماد به نفس
• تقویت ترکیب و سطح مهارت‌ها
• مدیریت روابط خارجی و حذف موانع
• ایجاد فرصت برای دیگران
• انجام کار واقعی در کنار اعضای تیم

تعادل بین عمل و صبر. رهبران مؤثر تیم می‌دانند که چه زمانی باید وارد عمل شوند و جهت‌دهی کنند و چه زمانی باید عقب‌نشینی کنند و اجازه دهند تیم راه خود را پیدا کند. این تعادل برای توسعه قابلیت و مالکیت تیم بسیار حیاتی است.

رهبران باید کار واقعی انجام دهند. رهبران تیمی که به‌طور فعال در محصولات کاری تیم مشارکت می‌کنند، به‌جای اینکه فقط واگذار کنند و بررسی کنند، اعتبار کسب کرده و فرهنگ مسئولیت مشترک را تقویت می‌کنند.

7. تیم‌ها نقش حیاتی در هدایت تغییرات عمده سازمانی دارند

تیم‌ها به هدایت، انرژی‌بخشی و یکپارچه‌سازی چنین تغییرات گسترده‌ای در رفتار کمک می‌کنند. آن‌ها اهداف عملکردی را تعیین کرده، تمرکز و تعهد را افزایش می‌دهند، نیروی کار را انرژی می‌بخشند، مهارت‌های اصلی را توسعه می‌دهند و دانش را به کسانی که بیشتر به آن نیاز دارند، منتقل می‌کنند.

تیم‌ها تغییر را در سه بعد کلیدی تسهیل می‌کنند:

1. ابتکارات شکل‌دهی فرهنگ از بالا به پایین
2. دستیابی به اهداف و حل مسائل از پایین به بالا
3. طراحی و یکپارچه‌سازی بین‌عملکردی

تیم‌ها تغییرات رفتاری را تقویت می‌کنند. دینامیک‌های عملکرد تیم به‌طور طبیعی از یادگیری و سازگاری حمایت می‌کند. هنگامی که اعضای تیم با هم برای دستیابی به اهداف چالش‌برانگیز کار می‌کنند، مهارت‌ها، دیدگاه‌ها و روش‌های جدیدی را توسعه می‌دهند.

تیم‌ها در مرزها یکپارچه‌سازی می‌کنند. تیم‌های بین‌عملکردی می‌توانند سیلوها را شکسته و همکاری در سطح سازمان را ترویج دهند که برای پیاده‌سازی تغییرات عمده‌ای که بر چندین حوزه کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد، ضروری است.

8. تیم‌های در راس با چالش‌های منحصر به فردی مواجه هستند اما مزایای قابل توجهی ارائه می‌دهند

تیم‌های در راس دشوارترین هستند. پیچیدگی‌های چالش‌های بلندمدت، تقاضاهای سنگین بر زمان اجرایی و فردگرایی عمیق افراد ارشد، علیه تیم‌های در راس عمل می‌کند.

چالش‌ها برای تیم‌های مدیریت ارشد:

• دشواری در تعریف اهداف خاص تیمی فراتر از اهداف کلی شرکت
• تعصب قوی به سمت مسئولیت‌پذیری و دستاوردهای فردی
• محدودیت‌های زمانی و اولویت‌های متضاد
• مقاومت در برابر وابستگی متقابل در میان مدیران ارشد

مزایای تیم‌های مدیریت ارشد:

• تصمیم‌گیری بهبود یافته از طریق دیدگاه‌های متنوع
• افزایش تعهد و هم‌راستایی در اطراف ابتکارات استراتژیک
• الگو شدن کار تیمی برای سایر بخش‌های سازمان

غلبه بر عادات ریشه‌دار. مدیران ارشد معمولاً باید به‌طور آگاهانه بر عادات تصمیم‌گیری فردی و کنترل غلبه کنند تا دینامیک‌های واقعی تیمی را در سطح بالا بپذیرند.

9. اخلاق عملکرد قوی، اثربخشی تیم را تقویت می‌کند

ما رابطه‌ای متقابل و تقویت‌کننده بین قدرت اخلاق عملکرد یک شرکت و تعداد و عملکرد تیم‌ها مشاهده کرده‌ایم.

عناصر اخلاق عملکرد قوی:

• اهداف عملکردی واضح و چالش‌برانگیز
• تمرکز متوازن بر مشتریان، کارکنان و سهامداران
• تأکید بر مسئولیت‌پذیری و نتایج
• فرهنگ بهبود مستمر و نوآوری

اخلاق عملکرد، تشکیل تیم را هدایت می‌کند. سازمان‌هایی که دارای اخلاق عملکرد قوی هستند، به‌طور طبیعی شرایطی را ایجاد می‌کنند که به تشکیل و اثربخشی تیم‌ها کمک می‌کند. چالش‌های عملکردی واضح معمولاً نیاز به تلاش‌های مشترک دارند که منجر به ظهور تیم‌ها می‌شود.

تیم‌ها فرهنگ عملکرد را تقویت می‌کنند. تیم‌های موفق ارزش همکاری و مسئولیت مشترک را نشان می‌دهند و به تقویت گرایش کلی سازمان به عملکرد کمک می‌کنند.

10. نقش مدیریت ارشد در تقویت عملکرد تیم حیاتی است

نقش مدیریت ارشد در مورد تیم‌ها در حال تغییر است. در گذشته، عمدتاً پرورش تیم‌ها را به دیگران واگذار کرده است. در تلاش برای بهبود عملکرد، زمان و توجه خود را به تغییر استراتژی‌ها، انتصابات فردی، اشکال بزرگ‌تر سازمانی، فرآیندهای مدیریتی و ابتکارات رهبری مهم معطوف کرده است.

مسئولیت‌های کلیدی برای مدیریت ارشد:

• شناسایی اینکه کدام تیم‌ها برای عملکرد سازمانی مهم‌تر هستند
• کمک به تیم‌ها برای پیشرفت در منحنی عملکرد
• رسیدگی به مسائل منحصر به فرد برای انواع مختلف تیم‌ها (مانند تیم‌هایی که کارها را مدیریت می‌کنند، تیم‌هایی که پیشنهاد می‌دهند، تیم‌هایی که کارها را انجام می‌دهند)
• هم‌راستایی سیاست‌ها و منابع برای حمایت از عملکرد تیم
• الگو شدن رفتار تیمی در سطح ارشد

تمرکز بر عملکرد، نه تیم‌ها به‌خودی‌خود. مدیریت ارشد باید بر عملکرد تیم به‌عنوان وسیله‌ای برای دستیابی به اهداف سازمانی تأکید کند، نه اینکه تیم‌ها را به‌عنوان هدفی در خودشان ترویج دهد.

فراهم کردن زیرساخت‌های حمایتی. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که سیستم‌ها، فرآیندها و سیاست‌های سازمانی از عملکرد تیم و همچنین مشارکت‌های فردی حمایت و پاداش می‌دهند.

آخرین به‌روزرسانی:: October 3, 2024