Deep Purpose

1. مقصد وجود کا ایک وجودی سبب ہے، صرف ایک آلہ نہیں

یہ بیان مقاصد اور ذمہ داریوں دونوں کو شامل کرتا ہے، اور یہ مختصر طور پر بتاتا ہے کہ ایک کاروبار کا اصل مقصد کیا ہے اور یہ کس کے فائدے کے لیے ہے۔

آلہ سے آگے۔ زیادہ تر رہنما مقصد کو ایک مقصد کے حصول کا ذریعہ، برانڈنگ، ثقافت، یا ملازمین کی شمولیت کو بڑھانے کا ایک آلہ سمجھتے ہیں۔ تاہم، عمیق مقصد کے رہنما اسے ایک وجودی بیان کے طور پر دیکھتے ہیں، جو کمپنی کی موجودگی کا اصل سبب ہے۔ یہ بنیادی تبدیلی تنظیم کے کام کرنے کے طریقے کو تبدیل کرتی ہے، فیصلہ سازی کو شکل دیتی ہے اور اسٹیک ہولڈرز کو متحد کرتی ہے۔

عمیق مقصد کی تعریف۔ ایک متاثر کن مقصد کا بیان دو اہم خصوصیات رکھتا ہے: ایک بلند، طویل مدتی مقصد اور وسیع سماجی ذمہ داریوں کے لیے عزم۔ یہ منافع کے حصول سے آگے بڑھتا ہے، تنظیم کو کسی نہ کسی طرح معاشرے یا انسانیت کی خدمت کرنے کی دعوت دیتا ہے۔ یہ گہرا مقصد ایک مشترکہ بیان کے طور پر کام کرتا ہے کہ ایک کاروبار اپنے اسٹیک ہولڈرز کے لیے کون سے تجارتی اور سماجی مسائل کو منافع بخش طریقے سے حل کرنے کا ارادہ رکھتا ہے۔

آسانی بمقابلہ عمیق مقصد۔ بہت سی کمپنیاں "آسان مقصد" کی مشق کرتی ہیں، مثالی بیانات بیان کرتی ہیں لیکن انہیں اپنی بنیادی کارروائیوں میں مکمل طور پر ضم کرنے میں ناکام رہتی ہیں۔ یہ مختلف شکلیں اختیار کر سکتی ہیں، جیسے "مقصد کو چھپانا" (عظیم زبان کا استعمال کرتے ہوئے ناپسندیدہ سرگرمیوں کو چھپانا) سے لے کر "مقصد کو ثانوی حیثیت دینا" (سماجی اقدامات کو بنیادی کاروبار کے مقابلے میں ثانوی سمجھنا) تک، اور "مقصد کو صرف جیت-جیت کے طور پر دیکھنا" (ایسی حل تلاش کرنا جو منافع اور سماجی بھلائی دونوں کو زیادہ سے زیادہ کریں)۔ اس کے برعکس، عمیق مقصد ہر پہلو میں سرایت کرتا ہے۔

2. عمیق مقصد سمجھوتوں کی نیویگیشن کا تقاضا کرتا ہے، صرف جیت-جیت کی تلاش نہیں

مقصد سے متاثر اور بااختیار ہو کر، وہ اسٹیک ہولڈرز کے مفادات پر بات چیت کرتے ہیں تاکہ کبھی کبھار دردناک فیصلوں تک پہنچ سکیں جو اسٹیک ہولڈرز کو قلیل مدتی میں "کافی اچھا" لگے یا نہ لگے، لیکن جو آخر کار سب کے لیے فائدہ مند ثابت ہوتے ہیں۔

بے درد حل کا دھوکہ۔ بہت سے لوگوں کا خیال ہے کہ مقصد پر مبنی کمپنیاں ایسے جیت-جیت کے حل حاصل کر سکتی ہیں جو معاشرے اور سرمایہ کاروں دونوں کے لیے فائدہ مند ہوں بغیر کسی سمجھوتے کے۔ تاہم، مثالی جیت-جیت کے حل حاصل کرنا مشکل ہوتا ہے، اور کمپنیاں اکثر مشکل انتخاب کا سامنا کرتے وقت منافع کو ترجیح دینے لگتی ہیں۔ عمیق مقصد کے رہنما اندرونی چیلنجز کو تسلیم کرتے ہیں اور اسٹیک ہولڈرز کے درمیان سمجھوتوں کی نیویگیشن کے لیے خود کو وقف کرتے ہیں۔

عملی مثالییت۔ عمیق مقصد کے رہنما "عملی مثالییت" کا ذہنیت اپناتے ہیں، اپنے مقصد کے عزم کو تجارتی نظام کی حقیقتوں کے ساتھ متوازن کرتے ہیں۔ وہ ایسے حل تلاش کرتے ہیں جو مالی نتائج اور سماجی فوائد دونوں فراہم کریں، لیکن وہ ایسے مشکل فیصلے کرنے کے لیے بھی تیار ہیں جو بعض اسٹیک ہولڈرز سے قلیل مدتی قربانیوں کا تقاضا کر سکتے ہیں۔ یہ طریقہ ایماندار اور اکثر پیچیدہ مسئلہ حل کرنے پر مشتمل ہوتا ہے، نہ کہ کامل، ناقابل حصول نتائج کی تلاش میں۔

ایٹسی کی مثال۔ ایٹسی کے سی ای او جوش سلورمین نے ملازمین کی برطرفی اور کمپنی کی تنظیم نو پر تنقید کا سامنا کیا۔ تاہم، انہوں نے دلیل دی کہ یہ اقدامات ایٹسی کی طویل مدتی بقاء کو یقینی بنانے اور تمام اسٹیک ہولڈرز، بشمول بیچنے والوں اور کمیونٹی کی خدمت کرنے کی صلاحیت کے لیے ضروری تھے۔ ان مشکل انتخاب کے ذریعے، ایٹسی نے اپنی مالی کارکردگی کو بہتر بنایا اور اپنے سماجی اثرات میں اضافہ کیا۔

3. مقصد چار اہم لیورز کے ذریعے اعلیٰ کارکردگی کو بڑھاتا ہے

منافع کسی بھی طرح مقصد کے ساتھ متصادم نہیں ہے—در حقیقت، منافع اور مقصد آپس میں جڑے ہوئے ہیں۔

مالی کارکردگی سے آگے۔ جبکہ بہت سی کمپنیاں صرف مالی میٹرکس پر توجہ مرکوز کرتی ہیں، عمیق مقصد کے رہنما سمجھتے ہیں کہ مقصد چار اہم لیورز کے ذریعے اعلیٰ کارکردگی کو بڑھا سکتا ہے: سمت، تعلقات، شہرت، اور تحریک۔ یہ لیورز مل کر تنظیموں کو متحرک کرتے ہیں اور غیر معمولی نتائج پیدا کرتے ہیں۔

چار لیورز:

• سمت: مقصد ایک "شمالی ستارہ" کے طور پر کام کرتا ہے، حکمت عملی کی رہنمائی کرتا ہے اور جدت کو چینل کرتا ہے۔
• تعلقات: مقصد ایکو سسٹم کے شراکت داروں کے ساتھ اعتماد اور طویل مدتی تعلقات کو فروغ دیتا ہے۔
• شہرت: مقصد صارفین کے ساتھ محبت، وفاداری، اور اعتماد پیدا کرتا ہے۔
• تحریک: مقصد کام کو بلند کرتا ہے، ملازمین کو متاثر اور متحرک کرتا ہے۔

بُھلر کی کامیابی۔ سوئس پلانٹ ساز کمپنی بُھلر ہولڈنگ اے جی اس بات کی مثال ہے کہ یہ لیورز کامیابی کو کیسے بڑھا سکتے ہیں۔ "ایک بہتر دنیا کے لیے جدت" کے عزم کے ساتھ، بُھلر نے اپنی حکمت عملی پر توجہ مرکوز کی، صارفین کے ساتھ مضبوط تعلقات قائم کیے، اپنی شہرت کو بڑھایا، اور اپنے ملازمین کو متاثر کیا، جس کے نتیجے میں مسلسل اعلیٰ کارکردگی اور ترقی ہوئی۔

4. حقیقی مقصد ماضی میں جڑتا ہے، صرف مستقبل میں نہیں

مقصد کی تعریف کرتے وقت، عمیق مقصد کے رہنما ماضی کی طرف دیکھتے ہیں، بانیوں اور ابتدائی ملازمین کی نیتوں میں غوطہ زن ہوتے ہیں، ان موضوعات کی تلاش کرتے ہیں جو کمپنی کی ناقابل بیان روح یا جوہر کو پکڑتے ہیں۔

سینکوفا نقطہ نظر۔ جیسے کہ افسانوی سینکوفا پرندہ، عمیق مقصد کے رہنما پیچھے کی طرف دیکھتے ہیں تاکہ اپنے آگے کے راستے کی رہنمائی کر سکیں۔ وہ بانیوں اور ابتدائی ملازمین کی نیتوں میں غوطہ زن ہوتے ہیں، کمپنی کی "روح" یا جوہر کو سمجھنے کی کوشش کرتے ہیں۔ یہ تاریخی بنیاد مقصد کو حقیقی اور وزنی بناتی ہے، گہرے جذباتی تعلقات اور عزم کو فروغ دیتی ہے۔

ماضی سے جڑنا۔ کمپنی کی ابتدا، اقدار، اور اس کی تاریخ کے اہم لمحات کو سمجھ کر، رہنما ایک ایسا مقصد کا بیان تیار کر سکتے ہیں جو ملازمین اور اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ گونجتا ہے۔ ماضی سے یہ تعلق تسلسل کا احساس فراہم کرتا ہے اور ایک مضبوط تنظیمی شناخت بنانے میں مدد کرتا ہے۔ یہ ایک اخلاقی کمیونٹی بھی تشکیل دیتا ہے۔

لیگو کی تبدیلی۔ لیگو کے سی ای او یورگن ویگ کنڈسٹرپ نے کمپنی کو "اچھے کھیل" کی بنیاد پر دوبارہ زندہ کیا۔ لیگو کی تاریخ میں غوطہ زن ہو کر اور کمپنی کی بنیادی اقدار کو دوبارہ دریافت کر کے، کنڈسٹرپ نے ملازمین کو متحرک کیا اور مستقبل کی کامیابی کے لیے ایک راستہ تیار کیا۔

5. مقصد کو متاثر کن کہانیوں کے ذریعے بیان کریں، صرف نعرے نہیں

اس کہانی کو بیان کرتے وقت، وہ مقصد کو ذاتی طور پر بیان کرتے ہیں، مشترکہ ملکیت کا احساس قائم کرتے ہیں، اور موجودہ وقت میں مقصد کو اپنانے کی فوری ضرورت کو اجاگر کرتے ہیں۔

عام پیغام رسانی سے آگے۔ جبکہ بہت سی کمپنیاں اپنے مقصد کو نعرے اور حوصلہ افزائی کے نعرے کے ذریعے بیان کرتی ہیں، عمیق مقصد کے رہنما اس سے آگے بڑھ کر کمپنی کے بارے میں ایک عظیم، بنیادی کہانی تخلیق کرتے ہیں۔ یہ "بڑی کہانی" ادارے کو گہرائی، معنی، اور یہاں تک کہ شاعری فراہم کرتی ہے، تنظیم کی اقدار، سمت، اور مقدر کی مشترکہ تفہیم پیدا کرتی ہے۔

ایک متاثر کن کہانی کے عناصر:

• موجودہ صورتحال پر تنقید
• اخلاقی طور پر گونجتا ہوا مستقبل اجاگر کرنا
• حوصلہ افزائی کا نعرہ دینا

"خود-ہم-اب" کا فریم ورک۔ عمیق مقصد کے رہنما کہانی سنانے کا استعمال کرتے ہیں تاکہ اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ جذباتی سطح پر جڑ سکیں۔ وہ "خود" (اپنے ذاتی سفر اور اقدار)، "ہم" (تنظیم کی شناخت اور مشترکہ اقدار)، اور "اب" (موجودہ چیلنجز اور مواقع) کی کہانیاں سناتے ہیں۔ یہ فریم ورک مشترکہ مقصد کا احساس پیدا کرنے اور عمل کی تحریک دینے میں مدد کرتا ہے۔

6. عمیق مقصد کی ثقافتیں انفرادیت کو اپناتی ہیں، صرف ہم آہنگی نہیں

عمیق مقصد کے رہنما تنظیمی مقصد کو ٹیم کے اراکین کی ذاتی ترقی اور نشوونما سے باندھتے ہیں، اندرونی تحریک کو بڑھاتے ہیں اور عزم اور کارکردگی کی نئی سطحوں کو آزاد کرتے ہیں۔

روایتی ثقافت سے آگے۔ جبکہ بہت سی کمپنیاں مضبوط، ہم آہنگ ثقافتیں تخلیق کرنے پر توجہ مرکوز کرتی ہیں، عمیق مقصد کے رہنما انفرادیت کو اپناتے ہیں۔ وہ انسانی اور شمولیتی ثقافتیں تخلیق کرتے ہیں جو خود اظہار، نشوونما، اور ذاتی مقصد پر زور دیتی ہیں۔ یہ طریقہ تسلیم کرتا ہے کہ ملازمین زیادہ مشغول اور متحرک ہوتے ہیں جب وہ اپنے پورے وجود کو کام پر لا سکتے ہیں۔

ذاتی اور تنظیمی مقصد کو جوڑنا۔ عمیق مقصد کے رہنما ملازمین کو اپنے ذاتی وجود کے اسباب کو تنظیم کے مقصد سے جوڑنے کے مواقع فراہم کرتے ہیں۔ اس میں ملازمین کی حوصلہ افزائی کرنا شامل ہو سکتا ہے کہ وہ اپنی اقدار کی تلاش کریں، اپنے شوق کی پیروی کریں، اور اپنی منفرد مہارتوں کو کمپنی کے مشن میں شامل کریں۔

پیٹ کیرول کا طریقہ۔ سیئٹل سی ہاکس کے کوچ پیٹ کیرول اس طریقے کی مثال پیش کرتے ہیں، جو انفرادیت کا جشن مناتے ہیں اور کھلاڑیوں کی ذاتی ترقی کی حمایت کرتے ہیں۔ ایک خوش آمدید اور شمولیتی ماحول تخلیق کر کے، کیرول نے اپنے کھلاڑیوں کی صلاحیتوں کو کھولنے اور شاندار کامیابی حاصل کرنے میں کامیابی حاصل کی۔

7. "آئرن کیج" سے نکلنے کے لیے خود مختاری اور تعاون کی ضرورت ہے

یہ تنظیمی اقدامات ورک فورس میں اعتماد اور مقصد کے لیے عزم کو بڑھاتے ہیں۔

بیوروکریسی کی حدود۔ جبکہ بیوروکریسی مؤثر ہو سکتی ہے، یہ سخت، غیر ذاتی، اور روح کو مٹانے والی بھی ہو سکتی ہے۔ آج کے متحرک ماحول میں، کمپنیوں کو زیادہ چست اور جدید ہونا ضروری ہے۔ عمیق مقصد کے رہنما تسلیم کرتے ہیں کہ "آئرن کیج" سے نکلنے کے لیے زیادہ خود مختاری دینا اور تعاون کو فروغ دینا ضروری ہے۔

خود مختاری اور تعاون۔ عمیق مقصد کے رہنما ملازمین کو ان کے کام پر زیادہ کنٹرول دے کر اور انہیں پہل کرنے کی ترغیب دے کر بااختیار بناتے ہیں۔ وہ سائلوز کو توڑتے ہیں اور مختلف افعال، کاروباری یونٹس، اور جغرافیوں کے درمیان تعاون کو فروغ دیتے ہیں۔ یہ طریقہ ایک زیادہ متحرک اور جوابدہ تنظیم تخلیق کرتا ہے۔

مقصد-اعتماد-خود مختاری-تعاون کا نکتہ۔ مقصد، خود مختاری، اور اعتماد آپس میں جڑے ہوئے ہیں۔ ایک مضبوط مقصد اعتماد کو فروغ دیتا ہے، جو کہ زیادہ خود مختاری اور تعاون کو ممکن بناتا ہے۔ یہ ایک فضیلت کا چکر پیدا کرتا ہے جو جدت اور کارکردگی کو بڑھاتا ہے۔

8. عمیق مقصد کو برقرار رکھنے کے لیے چوکسی اور پیشگی اقدامات کی ضرورت ہے

مقصد کو برقرار رکھنے کے لیے، عمیق مقصد کے رہنما کچھ اہم مقصد کو متاثر کرنے والے عوامل کو پیشگی طور پر حل کرتے ہیں۔

مقصد کی نازک نوعیت۔ جتنا طاقتور مقصد ہے، یہ اتنا ہی نازک بھی ہے۔ قیادت کی تبدیلیاں، بحران، اور ترقی سبھی مقصد کے عزم کو کمزور کرنے اور اخلاقی کمیونٹی کو مٹانے کا خطرہ بن سکتے ہیں۔ عمیق مقصد کے رہنما ان چیلنجز کا سامنا کرنے میں چوکسی اور پیشگی اقدامات کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔

اہم مقصد کو متاثر کرنے والے عوامل:

• شخصیت کا تضاد: مقصد کا کسی مخصوص رہنما سے بہت قریب ہونا۔
• (ناکافی) پیمائش سے موت: مقصد کی طرف پیش رفت کی نگرانی کے لیے معنی خیز میٹرکس تیار کرنے میں ناکامی۔
• نیک نیتی کا دائرہ: سماجی اثرات اور مالی کارکردگی کے درمیان توازن قائم کرنے کا چیلنج۔
• مقصد-حکمت عملی کا فرق: حکمت عملی اور مقصد کے درمیان عدم ہم آہنگی کا خطرہ۔

پیشگی اقدامات۔ مقصد کو برقرار رکھنے کے لیے، عمیق مقصد کے رہنما جانشینی کی منصوبہ بندی، میٹرکس کے ذریعے جوابدہی کو فروغ دینا، شیئر ہولڈرز کی توقعات کا انتظام کرنا، اور حکمت عملی کو مقصد کے ساتھ مضبوطی سے باندھنا ضروری ہے۔ ان اقدامات کے ذریعے، وہ یہ یقینی بنا سکتے ہیں کہ ان کی تنظیمیں اپنے وجود کے متحرک سبب کے ساتھ ہم آہنگ رہیں۔

آخری تازہ کاری: February 14, 2025