उत्कृष्टता जीतती है

ग्राहक सेवा कोने में रखी एक डेस्क नहीं है। शुल्ज़े इस विचार को खारिज करते हैं कि सेवा तब शुरू होती है जब कोई परेशान हो जाता है। यह फ़ोन की पहली घंटी से या उस क्षण से शुरू होती है जब कोई मेहमान दस फ़ीट के दायरे में आता है — तब एक सच्चा अभिवादन आना चाहिए, चार गलियारे दूर से चिल्लाकर स्वागत नहीं। वे हर बातचीत को तीन चरणों में संरचित करते हैं: एक गर्मजोशी भरा स्वागत, ग्राहक की इच्छाओं का पालन (उनका एजेंडा, आपका नहीं), और एक सच्ची विदाई जो उनके समय के विशेषाधिकार के लिए धन्यवाद देती है।

शुरुआती क्षण पूरे माहौल को तय करते हैं। कमेंट कार्ड्स के विश्लेषण से पता चला कि यदि मेहमान के पहले चार संपर्क (आरक्षण क्लर्क, द्वारपाल, बेलमैन, फ्रंट डेस्क) अच्छे रहे, तो शिकायतें लगभग गायब हो गईं। शुरुआत बिगाड़ दें तो शिकायतें बढ़ती जाती हैं, कुछ तो सच भी नहीं होतीं। मनोदशा शुरू में ही तय हो जाती है, इसलिए पहली छाप असमान रूप से निर्णायक होती है।

लोगों पर वास्तविक अधिकार और धन के साथ भरोसा करें। शुल्ज़े की सबसे प्रसिद्ध नीति ने रिट्ज़-कार्लटन के हर कर्मचारी को, जनरल मैनेजर से लेकर सबसे नए बसबॉय तक, बिना किसी से पूछे मेहमान को खुश करने के लिए दो हज़ार डॉलर तक खर्च करने की अनुमति दी। सहकर्मियों ने उन्हें लापरवाह माना; मालिकों ने मुकदमा करने पर विचार किया। उनका तर्क: एक व्यापारिक यात्री अपने जीवनकाल में आवास पर एक लाख डॉलर से अधिक खर्च करता है, इसलिए उन्हें बनाए रखने के लिए दो हज़ार डॉलर का जोखिम मामूली गणित है।

सशक्त लोग उत्कृष्टता का आविष्कार करते हैं। कैनकुन में, एक दूल्हे ने अपनी शादी की अंगूठी रेत में खो दी। सूर्यास्त पर कंधे उचकाने के बजाय, चार कर्मचारियों ने अपने अधिकार का उपयोग करके चार मेटल डिटेक्टर खरीदे और समुद्र तट पर तब तक खोजते रहे जब तक अगली सुबह नाश्ते की मेज़ पर अंगूठी प्रकट नहीं हो गई। अगर उन्होंने किसी मैनेजर से पूछा होता, तो उन्हें एक डिटेक्टर मिलता। क्योंकि उन्हें पूछना नहीं पड़ा, उन्हें परिणाम मिला।

शिकायत विश्वास बनाने का अवसर है। शुल्ज़े ने सभी कर्मचारियों के लिए दो घंटे की समस्या-समाधान कक्षा अनिवार्य की। नियम: कभी मज़ाक न उड़ाएँ या हँसकर टालें, तुरंत कहें "मुझे बहुत खेद है" चाहे आपने गलती की हो या नहीं, "वे" नहीं "मैं" कहें, क्षमा माँगें, कभी नीति पुस्तिका का हवाला न दें, कभी अपनी विशेषज्ञता का प्रदर्शन न करें, और कभी यह न मानें कि व्यक्ति पैसा चाहता है। नब्बे प्रतिशत से अधिक बार, लोग बस सुना जाना चाहते हैं।

समाधान वफ़ादारी को पहले से भी मज़बूत बना सकता है। एक प्रोफ़ेसर को अपनी कॉफ़ी में एक मरा हुआ चूहा मिला; मैनेजर ने तर्क दिया कि यह असंभव है, और प्रोफ़ेसर ने मुकदमा किया, फिर देशभर में दर्शकों को यह कहानी सुनाई। एक साधारण माफ़ी की कीमत बस एक मुफ़्त नाश्ता होती। इसकी तुलना करें जेटब्लू के सीईओ से, जिन्होंने 2007 के बर्फ़ीले तूफ़ान की गड़बड़ी के बाद सार्वजनिक रूप से और बार-बार माफ़ी माँगी; एयरलाइन बच गई। शुल्ज़े कहते हैं, विश्वास नाज़ुक है और हर संपर्क में इसे फिर से अर्जित करना होता है।

आप जिनकी सेवा करते हैं वे तीन श्रेणियों में आते हैं। असंतुष्ट ग्राहक ठगा हुआ महसूस करते हैं और सक्रिय शत्रु बन जाते हैं जो अपने मित्रों को चेतावनी देते हैं और नकारात्मक समीक्षाएँ पोस्ट करते हैं। संतुष्ट ग्राहकों को वह मिला जिसके लिए उन्होंने भुगतान किया और जैसे ही कोई प्रतिस्पर्धी बेहतर कीमत या मुफ़्त टेडी बियर देगा, वे चले जाएँगे। वफ़ादार ग्राहक आप पर भरोसा करते हैं, कहीं और छूट होने पर भी आपके साथ रहते हैं, और स्वयं को आपके समुदाय का हिस्सा मानते हैं। केवल वफ़ादारी टिकाऊ है, और उसे भी हर बार पुनः पुष्ट करना होता है।

वफ़ादारी तीन तरीकों से क्षीण होती है, जिनमें से दो चुपचाप। पहला, ब्रांड के वादे में कटौती (छोटा साबुन, कम फूल) जबकि लागत कम करने वाले मैनेजर को पुरस्कृत करना। दूसरा, धीरे-धीरे बढ़ती लापरवाही, जैसे कॉफ़ी के दाग वाली ट्रे टेबल जो यात्री को सोचने पर मजबूर करती है कि क्या इंजनों का रखरखाव भी ऐसे ही हुआ होगा। तीसरा, अहंकार — वह तकनीकी क्लर्क जो ग्राहक को अज्ञानी बुड्ढा समझता है। शुल्ज़े वेल्स फ़ार्गो के बीस लाख फ़र्ज़ी खातों का उदाहरण देते हैं जहाँ अहंकार ने "खर्च" को अनुकूलित किया जबकि विश्वास को नष्ट कर दिया।

चयन भर्ती से बेहतर है। शुल्ज़े का आग्रह है कि नेता पहले यह परिभाषित करें कि किस प्रकार का व्यक्ति यह काम खुशी से करेगा, फिर उसी के अनुसार चयन करें। टैलेंट प्लस फ़र्म के साथ मिलकर, रिट्ज़-कार्लटन ने हर भूमिका के लिए एक "सफलता प्रोफ़ाइल" बनाई। साक्षात्कारों से पता चला कि सबसे अच्छे द्वारपालों को बाहर रहना पसंद था और कई ने बागवानी को शौक बताया; उन्हें खिड़की रहित कंप्यूटर कक्ष में रखें तो वे मुरझा जाएँगे। हाउसकीपिंग आवेदकों से पूछा गया कि पार्टी के बाद सफ़ाई करने के बारे में उन्हें कैसा लगता है।

इसका लाभ प्रतिधारण में दिखता है। होटल उद्योग में कर्मचारी टर्नओवर 120 प्रतिशत प्रति वर्ष तक पहुँच सकता है; शुल्ज़े का 20 प्रतिशत की सीमा तक गिर गया, अधिक वेतन देकर नहीं बल्कि लोगों को उन भूमिकाओं में रखकर जो उन्हें पसंद थीं। ज्ञान दरवाज़े से बाहर जाना बंद हो गया। वे अपनी विफलता स्वीकार करते हैं: ग्यारह होटल जल्दी खोलने की हड़बड़ी में, उन्होंने प्रोफ़ाइल को दरकिनार कर दो विश्वसनीय मित्रों को जनरल मैनेजर बनाया और दो साल के भीतर दोनों को निकालना पड़ा।

ओरिएंटेशन एक सुनहरा, नाशवान क्षण है। शुल्ज़े का तर्क है कि मनुष्य सोलह वर्ष की आयु के बाद बिना किसी महत्वपूर्ण भावनात्मक घटना के शायद ही कभी नए व्यवहार अपनाते हैं, और नौकरी का पहला दिन ठीक ऐसी ही घटना है। इसलिए वे व्यक्तिगत रूप से ओरिएंटेशन चलाते थे, नकली अहंकार से शुरू करते हुए ("मैं यहाँ बहुत महत्वपूर्ण हूँ") और फिर पलटते हुए: हर कर्मचारी समान रूप से महत्वपूर्ण है, क्योंकि अगर हाउसकीपिंग विफल हो जाए तो बिस्तर बिना बने रहेंगे और होटल काम नहीं कर सकता। दो दिनों तक वे दृष्टि, मिशन और ग्राहक वास्तव में क्या चाहते हैं, यह समझाते थे। गुरुवार को ही "रोप्स" यानी वास्तविक कार्य-प्रक्रियाएँ सिखाई जाती थीं।

संस्कृति रणनीति को खा जाती है। शुल्ज़े ड्रकर की इस उक्ति का हवाला देते हुए तर्क देते हैं कि जब ध्यान सबसे अधिक होता है तब उद्देश्य को केंद्र में होना चाहिए। वे इसकी तुलना निराशाजनक सामान्य प्रथा से करते हैं: एक हाथ मिलाना, दो घंटे की कागज़ी कार्रवाई, फिर "क्रिस्टल तुम्हें काम सिखाएगी," जहाँ क्रिस्टल एक नए एयरोस्पेस कर्मचारी को आठ घंटे काम से बचने का तरीका सिखाती है।

दोहराव संस्कृति का इंजन है। शुल्ज़े ने "लाइनअप" शुरू किया, हर शिफ्ट की शुरुआत में एक छोटी खड़ी बैठक जो चौबीस सेवा मानकों में से एक पर केंद्रित होती थी, हर चौबीस दिनों में सभी को पूरा करती हुई। कोका-कोला एक ऐसे पेय के विज्ञापन पर अरबों खर्च करता है जिसे हर कोई पहले से जानता है; एक संगठन को भी इसी तरह अपने मूल्यों को दिमाग में ताज़ा रखना चाहिए। निवेशकों ने प्रतिदिन दस मिनट की वेतन लागत पर शिकायत की; शुल्ज़े ने पूछा कि क्या वे पसंद करेंगे कि कर्मचारी अज्ञानी बने रहें।

लाइनअप एक साथ पाँच काम करता है। यह मूल्यों को स्थापित करता है, शंघाई और अटलांटा दोनों में ब्रांड की एकरूपता सुनिश्चित करता है, उच्च-टर्नओवर वाले नए कर्मचारियों को लगातार प्रशिक्षित करता है, "उसने कहा, नहीं उसने नहीं कहा" विवादों को समाप्त करता है क्योंकि सभी एक ही संदेश सुनते हैं, और कंपनी की खबरें साझा करता है। कहानियाँ भी साझा होती हैं: एक हाउसकीपर ने एक मेहमान की बेटी के लिए जन्मदिन की गुड़िया खरीदी और उसे "लाइटनिंग स्ट्राइक्स" के तहत पचास डॉलर का पुरस्कार मिला, जिसने एक मूल्य को एक जीवंत, दोहराने योग्य किंवदंती में बदल दिया।

प्रबंधक धकेलते हैं; नेता प्रेरित करते हैं। शुल्ज़े का मानना है कि मनुष्य दो चीज़ों के लिए बने हैं: उद्देश्य (कुछ ऐसा हासिल करने की इच्छा जिस पर गर्व हो) और संबंध (दूसरों से जुड़ाव)। जो कर्मचारी काम करना चाहता है, वह पीछे से धकेले गए कर्मचारी से बेहतर प्रदर्शन करता है। वे एडम स्मिथ की कम ज्ञात रचना का हवाला देते हुए तर्क देते हैं कि लोग उद्देश्यों और लक्ष्यों से जुड़ते हैं, आदेशों और निर्देशों से नहीं, जिन्हें वे बस सहन करते हैं।

अपनापन ही कारण है कि यूनियनें फलती-फूलती हैं, और उत्कृष्टता उनकी जगह ले सकती है। एक शत्रुतापूर्ण, यूनियनीकृत पिट्सबर्ग होटल में भेजे गए शुल्ज़े को एक द्वारपाल मिला जो जबड़े तोड़ने के लिए सिक्कों का रोल पकड़े था और एक यूनियन बॉस जिसने कारों को उड़ाने का इशारा किया। जब यूनियन ने एक ठंडे दिन अचानक हड़ताल बुलाई, शुल्ज़े कैमरे के सामने धरने पर बैठे लोगों के लिए गर्म साइडर और कॉफ़ी लेकर आए, उन्हें "अभी भी हमारे कर्मचारी" कहते हुए जिनसे वे प्यार करते हैं। संदेह पिघल गया; वर्षों बाद उस बॉस ने दूसरे शहर में उनकी सिफ़ारिश की। न्यूयॉर्क के एक होटल को जिसे उन्होंने पुनर्जीवित किया, वहाँ कर्मचारी संतुष्टि 50 से 90 प्रतिशत तक बढ़ी, और कर्मचारियों ने माँग की कि सेवा मानकों को उनके अनुबंध में लिखा जाए।

बिना मापदंडों के नेतृत्व करना बिना यार्ड मार्कर के फुटबॉल कोचिंग करने जैसा है। शुल्ज़े का तर्क है कि अंतर्ज्ञान, वित्तीय विवरण, कड़ी मेहनत और भाग्य सभी अपर्याप्त हैं क्योंकि कोई भी आपको यह नहीं बताता कि आप जहाँ सोचते हैं कि आप हैं और जहाँ वास्तव में हैं, उसके बीच कितना अंतर है। वे चार या पाँच से अधिक चीज़ें मापने पर ज़ोर नहीं देते, तीन अनिवार्य के साथ:
1. ग्राहक संतुष्टि और वफ़ादारी, जो लौटने और सिफ़ारिश करने की संभावना से मापी जाती है; 90 प्रतिशत से कम कुछ भी उनकी व्यक्तिगत भागीदारी को सक्रिय करता था।
2. कर्मचारी संतुष्टि, जहाँ एक प्रतिशत की गिरावट भी बढ़ते टर्नओवर के माध्यम से मुनाफ़े पर मापने योग्य प्रभाव डालती थी।
3. अग्रणी संकेतक जैसे अग्रिम बुकिंग और व्यापक अर्थव्यवस्था, जो छह से बारह महीने आगे का पूर्वानुमान देते हैं।

मापन ने रिट्ज़-कार्लटन को मैल्कम बाल्ड्रिज राष्ट्रीय गुणवत्ता पुरस्कार दो बार (1992 और 1999) जीतने तक पहुँचाया, ऐसा करने वाली पहली सेवा कंपनी। कठोर संघीय गुणवत्ता मानक का अनुसरण करने ने, भले ही पहले प्रयास में विफल रहे, हर चीज़ का निरीक्षण करने के बजाय मूल कारणों को खोजने का अनुशासन थोपा।