좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

좋은 기업에서 위대한 기업으로 전환한 리더들은 '무엇을' 하기 전에 '누구와' 할 것인지를 먼저 선택했다. 먼저 뛰어난 팀을 구성한 다음 전략을 수립했다. 딕 쿨리는 1970년대에 특정 직무 없이 뛰어난 인재를 채용하는 방식으로 웰스파고의 경영진을 구축했다. 예측 불가능하게 은행 규제 완화가 닥쳤을 때, 어떤 은행도 웰스파고보다 잘 적응하지 못했다 — 쿨리가 이미 적합한 사람들을 버스에 태워놓았기 때문이다. 패니메이의 데이비드 맥스웰은 회사가 영업일 기준 매일 100만 달러의 손실을 내는 상황에서 모든 임원을 면담하며, A급 도전을 원하는 A급 인재만이 남을 것임을 분명히 했다.

보상은 도약과 무관했다. 112건의 분석을 거친 결과, 콜린스는 보상 구조와 전환 사이에 어떤 연관성도 발견하지 못했다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 전환한 경영진은 전환 후 10년이 지난 시점에서 비교 기업 경영진보다 오히려 약간 적은 보수를 받았다. 자격 요건보다 인격과 직업 윤리가 더 중요했다 — 한 경영자는 제2차 세계대전 중 두 번이나 포로 수용소에서 탈출한 것이 유일한 자격인 관리자를 채용했다.

콜린스는 이를 스톡데일 패러독스라 명명했다. 제임스 스톡데일 제독은 베트남 포로수용소에서 8년간의 고문을 견뎌냈다. 콜린스가 누가 살아남지 못했느냐고 묻자, 스톡데일은 이렇게 답했다: 낙관주의자들 — 크리스마스까지, 그다음엔 부활절까지, 그다음엔 추수감사절까지 석방될 거라 기대하다가 현실이 매번 그 기대를 무너뜨릴 때마다 상심으로 죽어간 사람들이었다. 교훈은 이것이다: 결국 이겨낼 것이라는 믿음과 현재 현실에 대한 부정을 절대 혼동하지 말라.

좋은 기업에서 위대한 기업으로 전환한 모든 회사가 이 이중성을 체현했다. 크로거는 자사의 식료품점 모델 전체가 구식이라는 사실을 직시하고 수십 년에 걸쳐 모든 매장을 하나하나 재건했다. 패니메이는 560억 달러의 부실 대출에 직면하면서도 단순한 생존을 거부하고 세계적 수준의 자본시장 플레이어로 스스로를 재창조했다. 반면 A&P는 미래를 보여주는 테스트 매장을 운영했지만, 경영진이 그 결과가 마음에 들지 않자 폐쇄해버렸다.

카리스마는 오히려 부담이 될 수 있다. 리더의 개성이 지배적 힘이 되면, 사람들은 상사의 기분을 보호하기 위해 나쁜 소식을 걸러낸다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 전환한 회사들은 네 가지 관행을 통해 진실이 수면 위로 올라오는 풍토를 구축했다:
1. 답이 아닌 질문으로 이끌라 — 서킷시티의 CEO는 끊임없이 '왜'를 묻는 것으로 "검사"라는 별명을 얻었다
2. 진정한 대화와 토론에 참여하라 — 뉴코어의 회의는 너무 격렬해서 사람들이 "테이블 너머로 달려들 뻔했다"
3. 비난 없는 사후 분석을 실시하라
4. 불편한 데이터에 강제로 주의를 기울이게 하는 적색 경보 메커니즘을 구축하라

처칠은 이를 본능적으로 이해했다. 압도적인 개성에도 불구하고, 그는 제2차 세계대전 내내 완전히 여과되지 않은 냉혹한 사실을 자신에게 전달하는 별도의 통계국을 만들었다. 자신의 카리스마가 사람들로 하여금 현실을 미화하게 만들 것을 두려워했기 때문이다.

콜린스의 고슴도치 개념은 이 책의 핵심 전략 프레임워크다. 벌린의 우화 — 여우는 많은 것을 알지만 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다 — 에서 이름을 따온 이 개념은 세 원의 교집합을 찾을 것을 요구한다: (1) 세계 최고가 될 수 있는 것, (2) 경제적 엔진을 구동하는 것, (3) 깊은 열정을 불러일으키는 것. 애보트 래버러토리스는 매출의 99%가 의약품에서 나왔음에도 제약 분야에서 머크를 이길 수 없다는 것을 깨닫고, 비용 효율적인 헬스케어 제품으로 전환하여 시장 대비 4.5배의 수익률을 달성했다.

각 기업은 핵심 경제적 분모를 찾아냈다. 핵심 통찰은 가장 큰 영향력을 가진 단일 비율 — x당 이익 — 을 식별하는 것이었다. 월그린스는 매장당 이익에서 고객 방문당 이익으로 전환하여, 1마일 이내에 9개 매장을 밀집 배치하는 편의성 클러스터링 전략을 열었다. 고슴도치 개념을 명확히 하는 데 평균 4년이 걸렸다.

규율은 위계를 대체한다. 대부분의 기업은 부적합한 사람을 관리하기 위해 규칙을 만들고, 이것이 적합한 사람을 쫓아내며, 더 많은 규칙이 필요해지는 악순환에 빠진다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 전환한 회사들은 자기 규율이 있는 사람을 채용하고 개인이 아닌 시스템을 관리했다. 애보트 래버러토리스는 모든 관리자에게 투자자 수준의 엄격함으로 ROI 책임을 묻는 책임 회계 제도를 도입했다 — 그러면서도 동시에 매출의 최대 65%를 신제품에서 창출하여 혁신 면에서 3M에 필적했다. 프레임워크 안에서의 자유와 책임이었다.

독재적 규율은 처참하게 실패한다. 스탠리 골트 시절의 러버메이드와 리 아이아코카 시절의 크라이슬러는 순전한 개인적 힘으로 놀라운 단기 성과를 달성했다. 그러나 그 규율의 집행자가 떠나자 두 회사 모두 무너졌다. 차이점은 이것이다: 좋은 기업에서 위대한 기업으로 전환한 회사들은 규율이 한 사람의 집행자에 의존하지 않고 시스템에 내재된 지속적인 문화를 구축했다.

킴벌리클라크는 제지 공장을 매각했다. 다윈 스미스는 회사가 코팅지 분야에서 세계 최고가 될 수 없다는 것을 깨달았을 때, 점진적으로 축소하지 않았다 — 100년 된 사업 전체를 제거하고 하기스와 크리넥스 같은 소비재에 모든 것을 쏟아부었다. 크로거는 사실상 모든 매장을 교체하는 데 90억 달러 이상을 투자했다. 월그린스는 CEO 자신의 이름을 딴 레스토랑을 포함하여 수익성 있는 외식 사업에서 철수했다.

예산 편성은 배분이 아니라 제거여야 한다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 관점에서, 예산은 각 활동에 얼마를 배정할지를 결정하는 것이 아니라 어떤 영역에 전액을 투입하고 어떤 영역에는 아무것도 주지 않을지를 결정하는 것이다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 전환한 회사들은 자사의 고슴도치 개념에 부합하는 것에 모든 것을 쏟아붓는 놀라운 용기와, 아무리 수익성이 좋아 보여도 그 외의 모든 것에 거절하는 규율을 보여주었다.

월그린스가 이 패턴을 잘 보여준다. 1999년 drugstore.com이 35억 달러의 기업가치로 출범했을 때, 월그린스는 당황하지 않았다. "기어가고, 걷고, 뛰는" 신중한 접근법을 취했다 — 실험하고, 인터넷이 자사의 고슴도치 개념에 어떻게 부합하는지 토론한 뒤, 정교한 플랫폼을 구축했다. 1년 안에 drugstore.com은 가치의 거의 전부를 잃었고, 월그린스의 주가는 거의 두 배로 올랐다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로 전환한 모든 회사는 기술 선도자가 되었다 — 그러나 반드시 세 원을 명확히 한 이후에, 그리고 그 세 원에 직접 연결되는 기술에 한해서만 그러했다.

뉴코어의 CEO조차 기술의 중요성을 낮추어 말했다. 미니밀 제강 기술의 선구자로 널리 칭송받는 뉴코어는 기술 주도 전환의 교과서적 사례였다. 그러나 켄 아이버슨은 기술을 상위 5대 요인에 포함시키지 않았으며, 대신 문화와 일관성을 꼽았다. 위대한 기업은 탁월함에 대한 내적 열망에 의해 움직이고, 평범한 기업은 뒤처질지 모른다는 두려움에 반응한다.

콜린스의 플라이휠 비유는 전체 과정을 포착한다. 5,000파운드짜리 금속 원반을 미는 것을 상상해보라 — 한 번 밀 때마다 거의 움직이지 않지만, 수천 번의 일관된 회전 후에는 그 모멘텀이 멈출 수 없게 된다. 좋은 기업에서 위대한 기업으로의 전환은 바로 이렇게 일어난다. 서킷시티는 돌파 전 9년간의 축적 기간을 거쳤다. 이 기업들에게는 특별한 이름도, 슬로건도, 출범 행사도 없었다 — 많은 경영진이 수년이 지나서야 자사 전환의 규모를 인식했다.

파멸의 고리는 치명적인 반패턴이다. 워너-램버트 같은 비교 기업들은 20년에 걸쳐 다섯 가지 서로 다른 전략 방향 사이를 오갔으며, 새 CEO가 올 때마다 플라이휠을 멈추고 처음부터 다시 시작했다. 그들은 화려한 인수합병과 극적인 구조조정으로 축적 단계를 건너뛰려 했다 — 워너-램버트에서만 세 차례의 대규모 구조조정이 있었고, 2만 명이 해고되었다. 콜린스는 두 개의 큰 평범함을 합쳐도 결코 하나의 위대함이 되지 않는다는 것을 발견했다.