Lean Thinking

1. Müşteri perspektifinden değer tanımlamak, israfı ortadan kaldırır

Muda. Bilmeniz gereken tek Japonca kelime. Duyduğunuzda korkunç bir şekilde kulağa geliyor ve bu da doğru, çünkü muda "israf" demektir; özellikle kaynakları tüketen ancak değer yaratmayan her türlü insan etkinliğini ifade eder.

İsrafı ortadan kaldırın. Yalın düşüncenin temeli, müşteri için değer yaratmayan her türlü etkinliği tanımlamak ve ortadan kaldırmaktır. Bu, her ürün veya hizmet için son müşterinin perspektifinden değeri kesin bir şekilde tanımlamayı gerektirir. Yaygın israf türleri arasında aşırı üretim, bekleme, gereksiz taşıma veya hareket, aşırı işleme, fazla envanter, hatalar ve kullanılmayan çalışan yaratıcılığı yer alır. Değer katmayan etkinlikleri acımasızca ortadan kaldırarak, organizasyonlar verimlilik ve etkinliklerini önemli ölçüde artırabilirler.

Müşteriye odaklanın. Yalın düşünürler, değeri mevcut varlıklar, teknolojiler veya organizasyon yapıları temelinde tanımlama eğilimine karşı koymalıdır. Bunun yerine, müşterilerle diyalog kurarak onların ihtiyaçlarını ve neye değer verdiklerini gerçekten anlamaya çalışmalıdırlar. Bu müşteri merkezli bakış açısı, müşteri değerine katkıda bulunmayan tüm adımları veya süreçleri ortadan kaldırma fırsatlarını genellikle ortaya çıkarır.

2. Değer akışını haritalayarak değer katmayan etkinlikleri tanımlayın ve ortadan kaldırın

Değer akışı, belirli bir ürünün (bir mal, bir hizmet veya giderek artan bir şekilde her ikisinin bir kombinasyonu) herhangi bir işletmenin üç kritik yönetim görevini yerine getirmek için gereken tüm özel eylemlerin setidir: kavramdan detaylı tasarım ve mühendislikten üretim lansmanına kadar uzanan problem çözme görevi, sipariş alma aşamasından detaylı planlamaya ve teslimata kadar uzanan bilgi yönetimi görevi ve ham maddelerden müşterinin elindeki bitmiş ürüne kadar ilerleyen fiziksel dönüşüm görevi.

Tüm süreci görselleştirin. Değer akışı haritalaması, bir ürün veya hizmetin müşteriye ulaşması için gereken her adımı, kavramdan başlayarak belgelemeyi içerir. Bu uçtan uca bakış açısı, çoğu etkinliğin genellikle değer katmayan olduğunu göstererek şaşırtıcı miktarda israfı ortaya çıkarır. Amaç, müşteri değerini hala sunarken mümkün olduğunca fazla israfı ortadan kaldıran bir "gelecek durumu" haritası oluşturmaktır.

Etkinlikleri kategorize edin. Değer akışını analiz ederken, etkinlikler genellikle üç kategoriye ayrılır:

• Değer katan: Müşterinin değer verdiği şeylere doğrudan katkıda bulunan etkinlikler
• Gerekli ama değer katmayan: Değer yaratmayan ancak henüz ortadan kaldırılamayan etkinlikler (Tip Bir muda)
• Değer katmayan: Hemen ortadan kaldırılabilecek saf israf (Tip İki muda)

Harekete geçin. Değer akışı haritalandıktan sonra, organizasyonlar hemen Tip İki muda'yı ortadan kaldırmalı, ardından zamanla Tip Bir muda'yı azaltmak ve nihayetinde ortadan kaldırmak için çalışmalıdır. Bu genellikle süreçlerin yeniden tasarlanmasını, organizasyon yapılarının yeniden hizalanmasını ve işin nasıl yapılması gerektiğine dair uzun süredir var olan varsayımların sorgulanmasını içerir.

3. Sürekli bir akış oluşturmak için çalışmayı düzenleyin

Hepimiz "fonksiyonlar" ve "departmanlar" zihinsel dünyasına doğarız; etkinliklerin türlerine göre gruplandırılması gerektiğine dair yaygın bir inanç vardır, böylece daha verimli bir şekilde gerçekleştirilebilir ve daha kolay yönetilebilir.

Parti düşüncesine meydan okuyun. Geleneksel parti ve kuyruk süreçleri, işlerin büyük partiler halinde yapıldığı ve ardından kuyruklarda bekletildiği, çoğu organizasyonda derinlemesine yerleşmiştir. Yalın düşünürler, bu zihniyete meydan okumalı ve ürünlerin veya bilgilerin bir değer yaratma adımından diğerine gecikme veya tampon olmaksızın akıcı bir şekilde geçmesini sağlamalıdır.

Akış için yeniden organize edin. Akışa ulaşmak genellikle şunları gerektirir:

• Fonksiyonel silo yapılarını kırmak
• Ekipman ve çalışma alanlarını yeniden hizalamak
• Çalışanları çapraz eğitmek
• Kurulum sürelerini azaltmak
• Standartlaştırılmış çalışmayı uygulamak
• Araç ve ekipmanları uygun boyutlandırmak

Akışın faydaları. Sürekli akış sağlandığında, aşağıdakileri önemli ölçüde azaltır:

• Bekleme süreleri
• Envanter seviyeleri
• Kalite sorunları
• Alan gereksinimleri
• Maliyetler

Ayrıca müşteri talebine karşı esnekliği ve yanıt verme yeteneğini artırır.

4. Müşterilerin talep ettiği kadar üretmek için çekme sistemleri uygulayın

Departmanlardan ve partilerden ürün takımlarına ve akışa geçmenin ilk görünür etkisi, kavramdan lansmana, satıştan teslimata ve ham maddeden müşteriye geçiş süresinin önemli ölçüde azalmasıdır.

Talebe göre üretin. Bir çekme sisteminde, müşteri talep sinyali verene kadar hiçbir şey üretilmez. Bu, tahminlere dayalı olarak üretim yapan geleneksel itme sistemleriyle tezat oluşturur ve genellikle aşırı üretim ve fazla envanterle sonuçlanır. Çekme sistemleri, üretimi gerçek müşteri talebiyle hizalayarak israfı azaltır ve yanıt verme yeteneğini artırır.

Anahtar çekme teknikleri:

• Yenileme sinyali için Kanban sistemleri
• Sınırlı envanter tutmak için süpermarketler
• Talebi dengelemek için Heijunka (üretim düzleştirme)
• Üretim temposunu müşteri talebiyle senkronize etmek için Takt zamanı

Çekmeyi yukarıya genişletin. Nihai montajda çekme kurulduktan sonra, organizasyonlar bunu tedarikçilere ve hatta ürün geliştirmeye kadar genişletmek için çalışmalıdır. Bu, tüm değer akışının müşteri talebine yanıt verdiği yalın bir işletme yaratır.

5. Sürekli iyileştirme yoluyla mükemmeliyeti hedefleyin

Organizasyonlar değer tanımayı doğru bir şekilde yapmaya, tüm değer akışını tanımlamaya, belirli ürünler için değer yaratan adımları sürekli akışa sokmaya ve müşterilerin işletmeden değer çekmesine izin vermeye başladıklarında, çok garip bir şey olmaya başlar. Süreçte çaba, zaman, alan, maliyet ve hataları azaltmanın bir sonu olmadığını fark ederler; bu süreçte sunulan ürün, müşterinin gerçekten istediği şeye her geçen gün daha da yaklaşır.

Sonsuz yolculuk. Mükemmeliyet, yalın düşüncenin beşinci ilkesidir ve sürekli iyileştirme çabalarına rehberlik eden bir kuzey yıldızı işlevi görür. Gerçek mükemmeliyet ulaşılamaz olsa da, buna yönelik amansız bir kaizen (sürekli iyileştirme) arayışı, organizasyonları yeni performans seviyelerine taşır.

Kaizen süreci:

1. Bir sorun veya fırsat belirleyin
2. Mevcut durumu analiz edin
3. Potansiyel çözümler üretin
4. En iyi çözümü seçin ve uygulayın
5. Sonuçları değerlendirin ve yeni süreci standartlaştırın
6. Tekrar edin

Öğrenen bir organizasyon oluşturun. Mükemmeliyeti hedeflemek, herkesin problem çözme ve sürekli iyileştirme ile meşgul olduğu bir kültür yaratmayı gerektirir. Bu, ön cephe çalışanlarını güçlendirmeyi, yalın araçlar ve problem çözme teknikleri konusunda eğitim vermeyi ve yol boyunca küçük başarıları kutlamayı içerir.

6. Yalın düşünce, tüm değer akışı boyunca bütünsel bir yaklaşım gerektirir

Dahası, iç değer akışınızdaki tüm envanterleri ve israfları ortadan kaldırdıkça, akış boyunca yukarıda ve aşağıda bulunan firmaların maliyetleri ve performans sorunları hakkında çok daha fazla bilgi sahibi olacaksınız; bu, tedarikçilerinizin tedarikçileri ve dağıtıcılarınızın perakendecileri de dahil.

Uçtan uca perspektif. Yalın düşünce, tam potansiyelini gerçekleştirmek için ham maddelerden son müşteriye kadar tüm değer akışında uygulanmalıdır. Bu genellikle tedarikçilere, dağıtımcılara ve hatta müşterilere kadar organizasyon sınırlarının ötesine bakmayı gerektirir.

İşbirliği zorlukları:

• Geleneksel düşmanca ilişkileri aşmak
• Organizasyonlar arasında teşvikleri hizalamak
• Hassas bilgileri paylaşmak
• İyileştirme çabalarını koordine etmek

Bütünsel yaklaşımın faydaları:

• Şirketler arası israfların ortadan kaldırılması
• Daha hızlı uçtan uca bekleme süreleri
• Geliştirilmiş kalite ve tutarlılık
• Daha büyük esneklik ve yanıt verme yeteneği
• Değer akışı boyunca daha düşük toplam maliyetler

7. Yalın dönüşümler güçlü liderlik ve kültürel değişim gerektirir

Dahası, Toyota bile zaman zaman rotasında sapmalar yaşayabiliyor ve Toyota'nın ürünleri için yalın fikirleri bir uçtan diğerine tanıtma süreci bugün bile tamamlanmış değil.

Liderlik taahhüdü. Başarılı yalın dönüşümler, üst düzey liderlikten sarsılmaz bir destek gerektirir. Liderler, yalın ilkeleri anlamalı, iyileştirme faaliyetlerine aktif olarak katılmalı ve yalın davranışları sürekli olarak pekiştirmelidir.

Kültürel değişim. Yalın, sadece bir araç seti değil, iş yapma biçimini köklü bir şekilde değiştiren bir düşünce tarzıdır. Organizasyonlar, aşağıdaki değişiklikleri yapmalıdır:

• Parti sisteminden akışa
• İtme sisteminden çekme sistemine
• Fonksiyon bazlı yapıdan değer akışı bazlı yapıya
• Emir ve kontrol sisteminden güçlendirmeye
• Suçlama kültüründen problem çözmeye
• Yerel optimizasyondan sistem optimizasyonuna

Direnci aşmak. Değişim zordur ve yalın dönüşümler genellikle dirençle karşılaşır. Liderler:

• İkna edici bir vizyon iletmelidir
• Eğitim ve destek sağlamalıdır
• Değişime engel olan engelleri kaldırmalıdır
• Yalın davranışları tanımalı ve ödüllendirmelidir
• Korkuları ve endişeleri doğrudan ele almalıdır

8. Yalın ilkeleri üretim dışındaki hizmetler ve diğer sektörlere uygulayın

Artık değeri kesin bir şekilde tanımlamanız ve belirli ürünler için değer akışındaki her adımı tanımlamanız, ardından akışı sağlamanız ve nihayetinde nihai müşterinin kaynağından değer çekmesine izin vermeniz gerektiğini görebilirsiniz. Ancak, yalın düşüncenin potansiyelinin büyük bir kısmı, son ilkeyi dikkate almadığınız sürece kaybolur.

Evrensel uygulanabilirlik. Yalın düşünce üretimde ortaya çıkmış olsa da, ilkeleri herhangi bir süreç veya sektöre uygulanabilir. Hizmet sektörleri, sağlık hizmetleri, inşaat, yazılım geliştirme ve hatta devlet kurumları, yalın uygulamaları başarıyla hayata geçirmiştir.

Yalın kavramları uyarlamak:

• Sağlık hizmetlerinde: Hasta bekleme sürelerini azaltmak, bakım kalitesini artırmak
• Yazılımda: Çevik geliştirme metodolojileri
• Ofislerde: İdari süreçleri sadeleştirmek
• İnşaatta: Proje gecikmelerini ve maliyet aşımını azaltmak
• Perakendede: Envanter yönetimini ve müşteri hizmetini iyileştirmek

Üretim dışındaki zorluklar. Hizmet ortamlarında yalın uygulamak genellikle şunları gerektirir:

• Maddi olmayan çıktılar için "değer" ve "israf"ı yeniden tanımlamak
• Görsel yönetim tekniklerini uyarlamak
• Talep ve süreçlerdeki daha büyük değişkenliklerle başa çıkmak
• "Biz farklıyız" zihniyetini aşmak

9. Yalın işletmeler organizasyon sınırları boyunca işbirliği yapar

Yalın işletme, kendisi bir doğrulama mekanizmasıdır ve ürünün ömrü boyunca devam eder.

Bireysel firmaların ötesinde. Yalın işletme, nihai müşteriye değer sunan birden fazla organizasyon arasında yalın düşünceyi yayar. Bu, geleneksel olarak ayrı olan varlıklar arasında eşi benzeri görülmemiş işbirliği ve güven seviyeleri gerektirir.

Yalın işletmelerin özellikleri:

• Müşteri değerine dair ortak bir vizyon
• Şeffaf bilgi akışı
• Hizalanmış teşvikler ve risk paylaşımı
• Ortak problem çözme ve sürekli iyileştirme
• Uzun vadeli ortaklıklar

Yalın işletmelerin faydaları:

• Daha hızlı yenilik ve pazara çıkış süresi
• Değer akışı boyunca toplam maliyetlerin azaltılması
• Geliştirilmiş kalite ve tutarlılık
• Pazar değişikliklerine karşı daha büyük esneklik ve yanıt verme yeteneği
• Sürdürülebilir rekabet avantajı

10. Yalın ilerlemeyi politika dağıtımı ve görsel yönetimle sürdürülebilir kılın

Ayrıca, sürecin ilk adımında hedeflerin belirlenmesinin yukarıdan aşağıya olduğunu, ancak sonraki adımlarda yukarıdan aşağıya/aşağıdan yukarıya olduğunu belirtmek önemlidir.

Politika dağıtımı. Hoshin kanri olarak da bilinen politika dağıtımı, organizasyonel hedefleri tüm seviyelerdeki iyileştirme faaliyetleriyle hizalayan sistematik bir süreçtir. Herkesin ortak hedeflere doğru çalıştığından ve kaynakların en kritik iyileştirmelere odaklandığından emin olur.

Politika dağıtımının anahtar unsurları:

• Organizasyon genelinde net, ölçülebilir hedeflerin yayılması
• Planların düzenli gözden geçirilmesi ve ayarlanması
• Düzeyler arasında iki yönlü iletişim
• Sınırlı sayıda atılım hedefine odaklanma

Görsel yönetim. Mevcut durumu, hedefleri ve ilerlemeyi organizasyondaki herkes için görünür kılmak, yalın iyileştirmeleri sürdürülebilir kılmak için kritik öneme sahiptir. Görsel yönetim teknikleri şunları içerir:

• Problemleri sinyalize etmek için Andonlar
• Akışı yönetmek için Kanban panoları
• Ölçümleri takip etmek için performans panoları
• Standart çalışma gösterimleri
• Değer akışı haritaları

Bu görsel araçlar, şeffaflık yaratır, hızlı problem çözmeyi kolaylaştırır ve yalın davranışları pekiştirir.

11. Yalın düşünce rekabet avantajı ve finansal performansı artırır

Gerçekten değişim ajanı olmaya kararlıysanız ve iyi bir sensei (ya da kendiniz bir sensei olursanız) bulursanız, olağanüstü şeyler başaracağınızı garanti ediyoruz. Daha önceki bölümlerde tanımladığımız teknikler, dünya genelinde çok çeşitli sektörlerde test edilmiştir ve her zaman işe yaramaktadır.

Somut sonuçlar. Yalın düşünceyi başarıyla uygulayan organizasyonlar, genellikle anahtar performans göstergelerinde dramatik iyileşmeler görür:

• Bekleme sürelerinde %50 veya daha fazla azalma
• İş gücü verimliliğinde %30-50 iyileşme
• Envanterlerde %50-90 azalma
• Kalite hatalarında %50-90 azalma
• Alan gereksinimlerinde %50-90 azalma

Finansal etki. Bu operasyonel iyileştirmeler, önemli finansal faydalara dönüşür:

• Daha hızlı pazara çıkış ve geliştirilmiş müşteri memnuniyeti ile artan gelir
• İsrafın ortadan kaldırılması ve verimliliğin artırılması yoluyla azalan maliyetler
• Envanter azaltımı ile iyileşen nakit akışı
• Kaynakların daha iyi kullanımı ile artan varlık getirisi

Sürdürülebilir avantaj. Birçok iş geliştirme modasının aksine, yalın düşünce, iş yapma biçimini ve değer yaratmayı köklü bir şekilde değiştirerek kalıcı bir rekabet avantajı yaratır. Yalın ilkeleri ustaca uygulayan organizasyonlar, rakiplerinden daha hızlı sürekli iyileşebilir ve zamanla genişleyen bir performans farkı yaratabilirler.

Son güncelleme:: September 9, 2024