Multipliers

1. چندبرابرکننده‌ها هوش را تقویت می‌کنند، در حالی که کاهش‌دهنده‌ها آن را تحلیل می‌برند

چندبرابرکننده‌ها دو برابر توانایی از افراد به دست می‌آورند نسبت به کاهش‌دهنده‌ها.

چندبرابرکننده‌ها در مقابل کاهش‌دهنده‌ها. چندبرابرکننده‌ها رهبرانی هستند که از هوش خود برای تقویت هوش و توانایی‌های افراد اطرافشان استفاده می‌کنند و همه را باهوش‌تر و توانمندتر می‌سازند. در مقابل، کاهش‌دهنده‌ها قاتلان ایده و نابودکنندگان انرژی هستند که هوش و توانایی را از تیم‌هایشان تحلیل می‌برند.

اثر چندبرابرکننده. چندبرابرکننده‌ها بیش از دو برابر توانایی از افرادشان نسبت به کاهش‌دهنده‌ها به دست می‌آورند. آن‌ها محیطی ایجاد می‌کنند که:

• ایده‌ها به راحتی تولید می‌شوند
• افراد به سرعت یاد می‌گیرند و به محیط‌های جدید تطبیق می‌یابند
• مشکلات پیچیده حل می‌شوند
• وظایف دشوار انجام می‌گیرند

فرضیات اصلی. تفاوت از فرضیات بنیادی آن‌ها ناشی می‌شود:

• چندبرابرکننده‌ها باور دارند: "افراد باهوش هستند و راه‌حل‌ها را پیدا خواهند کرد"
• کاهش‌دهنده‌ها باور دارند: "افراد بدون من نمی‌توانند این را حل کنند"

این فرضیات شیوه‌های رهبری آن‌ها را شکل می‌دهند و در نهایت تعیین می‌کنند که چقدر از هوش و توانایی تیمشان می‌توانند دسترسی و استفاده کنند.

2. جذب‌کننده‌ی استعداد: جذب و بهینه‌سازی استعداد

جذب‌کننده‌های استعداد چرخه‌ای از جذب ایجاد می‌کنند که عملکرد را تسریع و نبوغ را رشد می‌دهد.

جذب و توسعه‌ی استعداد. جذب‌کننده‌های استعداد دیدگاه غنی از هوش و استعداد دارند. آن‌ها:

• به دنبال استعداد در همه جا هستند و همه نوع نبوغ را قدردانی می‌کنند
• نبوغ ذاتی افراد را پیدا می‌کنند - آنچه به راحتی و آزادانه انجام می‌دهند
• افراد را به طور کامل به کار می‌گیرند و آن‌ها را با فرصت‌ها متصل می‌کنند
• موانع را برمی‌دارند، از جمله خودشان و افراد خودمحور در صورت لزوم

چرخه‌ی جذب. این رویکرد چرخه‌ای فضیلت‌آمیز ایجاد می‌کند:

1. افراد برجسته به کار با جذب‌کننده‌های استعداد جذب می‌شوند
2. نبوغ آن‌ها کشف و به طور کامل به کار گرفته می‌شود
3. آن‌ها باهوش‌تر و توانمندتر می‌شوند (افراد برجسته به افراد برجسته‌تر تبدیل می‌شوند)
4. ارزش آن‌ها افزایش می‌یابد و فرصت‌های بیشتری جذب می‌شود
5. سازمان به عنوان "محل رشد" شناخته می‌شود
6. افراد برجسته بیشتری جذب می‌شوند و جایگزین کسانی می‌شوند که رشد می‌کنند

در مقابل، سازندگان امپراتوری (کاهش‌دهنده‌ها) منابع را احتکار می‌کنند، استعداد را به کار نمی‌گیرند و چرخه‌ای از زوال ایجاد می‌کنند که در آن استعداد راکد می‌شود و افراد با عملکرد بالا سازمان را ترک می‌کنند.

3. آزادکننده: ایجاد محیط‌های شدید که نیاز به بهترین تفکر دارند

آزادکننده‌ها محیطی شدید ایجاد می‌کنند که نیاز به بهترین تفکر و کار افراد دارد.

ایجاد فضا و تقاضای دقت. آزادکننده‌ها دوگانگی راحتی و فشار را حفظ می‌کنند:

• ایجاد امنیت: ترس را از بین می‌برند، نسبت گوش دادن به صحبت کردن را تغییر می‌دهند، به طور مداوم عمل می‌کنند
• تقاضای دقت: سوالات چالش‌برانگیز می‌پرسند، به دنبال همه جوانب یک مسئله می‌روند، انتظار شواهد دارند

تولید چرخه‌های یادگیری سریع. آزادکننده‌ها:

• اشتباهات خود را می‌پذیرند و به اشتراک می‌گذارند
• بر یادگیری از اشتباهات اصرار دارند
• محیطی ایجاد می‌کنند که در آن شکست امن است، اما تکرار همان اشتباه نه

نتیجه: محیطی شدید (نه تنش‌زا) که در آن:

• افراد بهترین و جسورانه‌ترین تفکر خود را ارائه می‌دهند
• همه تلاش کامل خود را می‌کنند
• اعضای تیم ریسک می‌کنند و به سرعت از اشتباهات یاد می‌گیرند

در مقابل، ظالمان (کاهش‌دهنده‌ها) محیط‌های تنش‌زا ایجاد می‌کنند که تفکر و توانایی را سرکوب می‌کند و منجر به ایده‌های امن و کار محتاطانه می‌شود.

4. چالش‌گر: چالش‌ها را فراتر از آنچه افراد می‌دانند گسترش دهید

چندبرابرکننده‌ها می‌دانند که افراد از طریق چالش رشد می‌کنند.

بذر فرصت را بکارید. چالش‌گران:

• نیاز را نشان می‌دهند و به دیگران اجازه می‌دهند فرصت‌ها را کشف کنند
• فرضیاتی که تفکر قدیمی را تثبیت می‌کنند به چالش می‌کشند
• مشکلات را بازتعریف می‌کنند تا فرصت‌ها را نشان دهند
• نقطه شروعی ایجاد می‌کنند، اما راه‌حل کامل را ارائه نمی‌دهند

چالشی را مطرح کنید. آن‌ها:

• چالش‌های ملموسی را گسترش می‌دهند که کشش بزرگی ایجاد می‌کند
• سوالات سختی می‌پرسند که با دانش فعلی نمی‌توان به آن‌ها پاسخ داد
• به دیگران اجازه می‌دهند جاهای خالی را پر کنند و بار تفکر را منتقل کنند

ایجاد باور. چالش‌گران:

• نشان می‌دهند چرا می‌توان آن را انجام داد
• مسیری را ترسیم می‌کنند
• برنامه را به صورت مشترک ایجاد می‌کنند
• پیروزی‌های اولیه را هماهنگ می‌کنند

این رویکرد عضله‌ی فکری، انرژی احساسی و قصد جمعی برای مواجهه با چالش‌های مهم را می‌سازد. در مقابل، همه‌چیزدان‌ها (کاهش‌دهنده‌ها) دانش خود را به نمایش می‌گذارند، به افراد می‌گویند چه کنند و آنچه سازمان می‌تواند به دست آورد را به آنچه خودشان می‌دانند چگونه انجام دهند محدود می‌کنند.

5. سازنده‌ی بحث: تصمیمات صحیح را از طریق بحث دقیق هدایت کنید

آزادی بر روی سندان بحث، مخالفت و مناظره شکل می‌گیرد.

مسئله را چارچوب‌بندی کنید. سازندگان بحث:

• سوال را تعریف می‌کنند و تیم مناسب را تشکیل می‌دهند
• داده‌های حیاتی را جمع‌آوری می‌کنند
• آنچه باید مورد توجه قرار گیرد، چرا مهم است و چگونه تصمیمات گرفته خواهد شد را روشن می‌کنند

بحث را برانگیزید. آن‌ها امنیت را برای بهترین تفکر ایجاد می‌کنند در حالی که دقت را می‌طلبند:

• همه دیدگاه‌ها را تشویق می‌کنند و بر حقایق تمرکز می‌کنند
• سوالات سخت می‌پرسند و فرضیات را به چالش می‌کشند
• به دنبال شواهد می‌گردند و همه جوانب مسئله را پیگیری می‌کنند

تصمیم صحیح را هدایت کنید. سازندگان بحث:

• فرآیند تصمیم‌گیری را دوباره روشن می‌کنند
• تصمیم را می‌گیرند یا به وضوح آن را واگذار می‌کنند
• تصمیم و دلایل آن را ابلاغ می‌کنند

این رویکرد منجر به تصمیمات صحیحی می‌شود که افراد آن را درک می‌کنند و می‌توانند به طور کارآمد اجرا کنند. در مقابل، تصمیم‌گیرندگان (کاهش‌دهنده‌ها) تنها با یک حلقه داخلی کوچک درگیر می‌شوند و سازمان گسترده‌تر را در تاریکی نگه می‌دارند و به جای اجرای تصمیمات، به بحث درباره‌ی صحت آن‌ها می‌پردازند.

6. سرمایه‌گذار: مالکیت بدهید و در موفقیت سرمایه‌گذاری کنید

پاداش برنده شدن در یک بازی پین‌بال این است که فرصتی برای بازی بعدی به دست آورید.

مالکیت را تعریف کنید. سرمایه‌گذاران:

• رهبر را نام می‌برند و به او مالکیت اکثریت می‌دهند (مثلاً "51% از رأی")
• مالکیت برای هدف نهایی، نه فقط یک بخش
• نقش را فراتر از توانایی‌های فعلی گسترش می‌دهند

منابع را سرمایه‌گذاری کنید. آن‌ها:

• آموزش می‌دهند و مربی‌گری می‌کنند، به افراد کمک می‌کنند آنچه نیاز دارند یاد بگیرند
• پشتیبانی ارائه می‌دهند، بدون اینکه کنترل را به دست بگیرند

افراد را مسئولیت‌پذیر نگه دارید. سرمایه‌گذاران:

• وقتی برای کمک وارد می‌شوند، مالکیت را بازمی‌گردانند
• انتظار کار کامل دارند ("به من یک A-W-K بدون F-I-X ندهید")
• به عواقب طبیعی احترام می‌گذارند
• تابلو امتیازات را قابل مشاهده می‌کنند

این رویکرد استقلال ایجاد می‌کند و به سازمان‌ها اجازه می‌دهد عملکرد را بدون دخالت مستقیم رهبر حفظ کنند. در مقابل، مدیران خرد (کاهش‌دهنده‌ها) مالکیت را حفظ می‌کنند، وارد و خارج می‌شوند و وابستگی ایجاد می‌کنند.

7. تبدیل شدن به یک چندبرابرکننده: ذهنیت و شیوه‌های درست را بپذیرید

به خودتان اجازه دهید بهتر از رئیستان باشید.

روی افراط‌ها کار کنید. تمرکز کنید بر:

1. خنثی کردن بزرگ‌ترین ضعف خود
2. تقویت بزرگ‌ترین قوت خود

با فرضیات شروع کنید. ذهنیت‌های چندبرابرکننده را بپذیرید:

• "اگر بتوانم نبوغ کسی را پیدا کنم، می‌توانم او را به کار بگیرم"
• "بهترین تفکر افراد باید داده شود، نه گرفته شود"
• "افراد با به چالش کشیده شدن باهوش‌تر می‌شوند"
• "با ذهن‌های کافی، می‌توانیم آن را حل کنیم"
• "افراد باهوش هستند و راه‌حل‌ها را پیدا خواهند کرد"

چالش 30 روزه‌ی چندبرابرکننده را بپذیرید. یک شیوه در یک حوزه را انتخاب کنید و به مدت 30 روز روی آن کار کنید. برای مثال:

• جذب‌کننده‌ی استعداد: نبوغ افراد را در مقابل گروه برچسب بزنید
• آزادکننده: فقط به مدت یک ساعت به صورت سوالی صحبت کنید
• چالش‌گر: تیم خود را به یک "سفر اتوبوسی" ببرید تا نیازها را از نزدیک ببینید
• سازنده‌ی بحث: یک تصمیم با ریسک بالا را برای بحث دقیق چارچوب‌بندی کنید
• سرمایه‌گذار: به کسی 51% مالکیت یک پروژه را بدهید

حفظ حرکت:

1. آن را لایه به لایه بسازید، مانند بولرو
2. به مدت یک سال با یک سوال واحد همراه باشید
3. جامعه‌ای برای پاسخگویی و اشتراک‌گذاری ایده‌ها بسازید

با اعمال مداوم این اصول، رهبران می‌توانند از یک نابغه به یک سازنده‌ی نابغه تبدیل شوند و هوش و توانایی کامل سازمان‌های خود را آزاد کنند.

آخرین به‌روزرسانی:: October 4, 2024