نکات کلیدی
1. مدل رهبری تویوتا بر توسعه‌ی مستمر خود و توسعه‌ی دیگران تمرکز دارد
تویوتا معتقد است که ویژگی کلیدی که رهبران بالقوه را از دیگران متمایز می‌کند، توسعه‌ی خود است - رهبران به طور فعال به دنبال بهبود خود و مهارت‌هایشان هستند.
توسعه‌ی خود بسیار حیاتی است. مدل رهبری تویوتا بر اهمیت بهبود مستمر خود و توسعه‌ی دیگران تأکید دارد. این رویکرد فرهنگی از یادگیری و رشد در سراسر سازمان ایجاد می‌کند.
رهبران به عنوان معلمان. در سیستم تویوتا، از رهبران انتظار می‌رود که معلمان و مربیانی باشند که به طور فعال مهارت‌ها و قابلیت‌های اعضای تیم خود را توسعه دهند. این تمرکز بر توسعه‌ی دیگران، تضمین می‌کند که در تمام سطوح سازمان رهبران توانمندی وجود داشته باشند.
چالش‌ها به عنوان فرصت‌ها. تویوتا به طور عمدی موقعیت‌های چالش‌برانگیزی برای رهبران ایجاد می‌کند تا مهارت‌های خود را رشد و توسعه دهند. با مواجهه و غلبه بر این چالش‌ها، رهبران تجربه و بینش‌های ارزشمندی کسب می‌کنند که به توسعه‌ی مستمر آن‌ها کمک می‌کند.
2. راه تویوتا ارزش‌های چالش، کایزن، گنچی گنبوتسو، کار تیمی و احترام را ارج می‌نهد
پنج ارزش اصلی که راه تویوتا را تعریف می‌کنند، روحیه‌ی چالش، کایزن، گنچی گنبوتسو، کار تیمی و احترام هستند.
روحیه‌ی چالش نوآوری و بهبود را تحریک می‌کند. تویوتا کارکنان خود را تشویق می‌کند تا اهداف بلندپروازانه‌ای را دنبال کنند و چالش‌ها را به عنوان فرصت‌هایی برای رشد بپذیرند.
کایزن (بهبود مستمر) یک اصل بنیادی است که در تمام جنبه‌های سازمان نفوذ دارد. این اصل تأکید می‌کند که همیشه جایی برای بهبود وجود دارد، حتی اگر یک فرآیند یا محصول موفق باشد.
گنچی گنبوتسو ("برو و ببین") رهبران را تشویق می‌کند تا مشکلات را به صورت مستقیم مشاهده کنند، نه اینکه به گزارش‌ها یا اطلاعات دست دوم تکیه کنند.
کار تیمی و احترام پایه‌های فرهنگ همکاری تویوتا را تشکیل می‌دهند و محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن همه‌ی کارکنان احساس ارزشمندی و توانمندی برای ارائه‌ی ایده‌ها و تلاش‌های خود می‌کنند.
3. چرخه‌ی شو ها ری: یادگیری اصول، شکستن از سنت، و رسیدن به استادی
هسته‌ی کاتا چرخه‌ی یادگیری لایه‌ای است که در ژاپنی به آن شو ها ری می‌گویند. این سه اصطلاح به سه مرحله‌ی یادگیری برای دانش‌آموز و سه سطح درگیری برای معلم اشاره دارند: شو به معنای "حفاظت کردن"، ها به معنای "شکستن"، و ری به معنای "آزادی برای خلق کردن" است.
شو (حفاظت): در این مرحله‌ی اولیه، یادگیرندگان بر تسلط بر اصول و پیروی دقیق از رویه‌های تعیین‌شده تمرکز می‌کنند. این کار پایه‌ای قوی از مهارت‌ها و دانش ایجاد می‌کند.
ها (شکستن): با پیشرفت یادگیرندگان، آن‌ها شروع به کاوش در تغییرات و تطبیق‌های تکنیک‌های پایه می‌کنند و یاد می‌گیرند که آن‌ها را در زمینه‌های مختلف به کار ببرند.
ری (آزادی برای خلق کردن): در بالاترین سطح، یادگیرندگان از قوانین فراتر می‌روند و رویکردهای خود را بر اساس درک عمیق از اصول ایجاد می‌کنند. این مرحله نمایانگر استادی واقعی است.
چرخه‌ی شو ها ری به طور مستمر در طول دوران کاری یک رهبر تویوتا اعمال می‌شود، به طوری که هر چالش یا مهارت جدید نیازمند بازگشت به مرحله‌ی "شو" از یادگیری است.
4. چشم‌انداز شمال حقیقی راهنمای تلاش تویوتا برای کمال و اهداف بلندمدت است
تویوتا معتقد است که ویژگی کلیدی که رهبران بالقوه را از دیگران متمایز می‌کند، توسعه‌ی خود است - رهبران به طور فعال به دنبال بهبود خود و مهارت‌هایشان هستند.
شمال حقیقی به عنوان یک حالت ایده‌آل. مفهوم شمال حقیقی تویوتا نمایانگر یک حالت غیرقابل دستیابی از کمال است که شرکت به طور مداوم به سوی آن تلاش می‌کند. این چشم‌انداز جهت‌گیری روشنی برای تمام تلاش‌های بهبود فراهم می‌کند.
دیدگاه بلندمدت. چشم‌انداز شمال حقیقی تویوتا را تشویق می‌کند تا بر اهداف بلندمدت و موفقیت پایدار تمرکز کند، نه بر دستاوردهای کوتاه‌مدت. این رویکرد به شرکت اجازه می‌دهد تصمیماتی بگیرد که ممکن است نتایج فوری نداشته باشند، اما به برتری بلندمدت کمک می‌کنند.
بهبود مستمر با توجه به فاصله. با مقایسه‌ی مداوم وضعیت فعلی با شمال حقیقی ایده‌آل، تویوتا فاصله‌ها و فرصت‌های بهبود را شناسایی می‌کند. این فرآیند نوآوری و پالایش مداوم در تمام زمینه‌های کسب‌وکار را تحریک می‌کند.
5. کایزن روزانه بهبود مستمر را در تمام سطوح سازمان هدایت می‌کند
در تویوتا، کایزن مجموعه‌ای از پروژه‌ها یا رویدادهای ویژه نیست؛ بلکه بخشی جدایی‌ناپذیر از رهبری است. این نحوه‌ی عملکرد شرکت در سطح بنیادی‌ترین است.
کایزن به عنوان یک تمرین روزانه. به جای اینکه بهبود را به عنوان مجموعه‌ای از رویدادهای جداگانه تلقی کند، تویوتا کایزن را در کار روزمره ادغام می‌کند. این رویکرد تضمین می‌کند که بهبود به طور مداوم و فراگیر در سراسر سازمان انجام می‌شود.
دو نوع کایزن:
- کایزن نگهداری: واکنش به مسائل غیرمنتظره برای حفظ استانداردها
- کایزن بهبود: ارتقاء استانداردها و حذف ضایعات
توانمندسازی همه‌ی کارکنان. رویکرد تویوتا به کایزن شامل همه‌ی کارکنان، از مدیران ارشد تا کارگران خط مقدم، در فرآیند شناسایی و اجرای بهبودها می‌شود. این مشارکت گسترده جریان مداومی از ایده‌ها و نوآوری‌ها را تضمین می‌کند.
6. هوشین کانری اهداف شرکت را با اهداف فردی و تیمی همسو می‌کند
هوشین کانری فرآیند تعیین اهداف و اهداف و مهم‌تر از همه، برنامه‌های ملموس برای رسیدن به آن اهداف است.
اهداف سلسله‌مراتبی. هوشین کانری اهداف سطح بالای شرکت را به اهداف خاص و قابل اجرا برای هر سطح از سازمان ترجمه می‌کند. این کار تضمین می‌کند که تمام تلاش‌ها با استراتژی کلی شرکت همسو هستند.
فرآیند توپ‌گیری. توسعه‌ی اهداف و برنامه‌ها شامل یک گفت‌وگوی دوطرفه بین سطوح مختلف سازمان است، که تضمین می‌کند که اهداف واقع‌بینانه و مورد پذیرش قرار می‌گیرند.
مدیریت بصری. تویوتا از ابزارهای بصری برای پیگیری پیشرفت به سوی اهداف استفاده می‌کند، که این کار را برای همه آسان می‌کند تا وضعیت فعلی را درک کنند و نواحی نیازمند توجه را شناسایی کنند.
7. تویوتا تعادل بین مدیریت بر اساس وسایل و نتایج را برای موفقیت پایدار حفظ می‌کند
یک رهبر واقعی راه تویوتا اهداف خود را با تمام انرژی خود دنبال می‌کند، اما این کار را به روش‌هایی انجام می‌دهد که با راه تویوتا سازگار است.
تمرکز بر فرآیند و نتایج. تویوتا بر اهمیت دستیابی به نتایج از طریق فرآیندهای صحیح تأکید دارد. این رویکرد متعادل تضمین می‌کند که موفقیت پایدار به جای دستاوردهای کوتاه‌مدت به قیمت از دست دادن قابلیت‌های بلندمدت به دست می‌آید.
مسئولیت‌پذیری برای وسایل و اهداف. رهبران نه تنها برای دستیابی به اهداف، بلکه برای چگونگی دستیابی به آن‌ها مسئولیت‌پذیر هستند. این امر اهمیت پیروی از اصول راه تویوتا در تمام فعالیت‌ها را تقویت می‌کند.
پالایش مستمر روش‌ها. با تمرکز بر هر دو وسایل و نتایج، تویوتا به طور مداوم فرآیندها و روش‌های خود را بهبود می‌بخشد، که منجر به افزایش مداوم کارایی و اثربخشی می‌شود.
8. رهبری کلید تطبیق با تغییرات محیطی بزرگ و بحران‌ها است
تویوتا نشان می‌دهد که توسعه‌ی رهبران در فرهنگ‌های جدید امکان‌پذیر است، اما آسان نیست و به سرعت انجام نمی‌شود.
تاب‌آوری از طریق رهبری. رویکرد تویوتا به توسعه‌ی رهبری سازمانی قوی ایجاد می‌کند که قادر به تطبیق با تغییرات بزرگ و بحران‌ها است. این تاب‌آوری در طول رکود بزرگ، بحران فراخوان و زلزله‌ی ژاپن نشان داده شد.
پاسخگویی مداوم به چالش‌ها. در زمان بحران، تویوتا تمرکز خود را بر اصول اصلی خود تشدید می‌کند، به جای اینکه آن‌ها را رها کند. این شامل:
- ادامه‌ی سرمایه‌گذاری در توسعه‌ی افراد
- حفظ دیدگاه بلندمدت
- استفاده از زمان بیکاری برای آموزش و فعالیت‌های کایزن
تطبیق‌پذیری جهانی. مدل رهبری تویوتا با موفقیت به فرهنگ‌های مختلف در سراسر جهان تطبیق داده شده است، که انعطاف‌پذیری و قابلیت کاربرد جهانی آن را نشان می‌دهد.
9. ساختن فرهنگی از برتری عملیاتی نیازمند تعهد بلندمدت است
این که تویوتا در طول دهه‌ها فرهنگی قوی با فلسفه‌ی رهبری متمایز ایجاد کرده است، خوب است، اما این برای شرکت‌های دیگر با فرهنگ‌های بسیار متفاوت چه معنایی دارد؟
صبر و پایداری. توسعه‌ی فرهنگی به سبک تویوتا از برتری عملیاتی زمان و تلاش مستمر می‌طلبد. شرکت‌ها باید برای تعهد بلندمدت آماده باشند تا نتایج معناداری ببینند.
شروع با توسعه‌ی رهبری. پایه‌ی برتری عملیاتی رهبری قوی در تمام سطوح است. شرکت‌ها باید توسعه‌ی رهبرانی را که اصول بهبود مستمر و احترام به افراد را تجسم می‌کنند، در اولویت قرار دهند.
تطبیق با زمینه‌ی محلی. در حالی که اصول اصلی راه تویوتا جهانی هستند، کاربرد آن‌ها باید با فرهنگ و زمینه‌ی خاص هر سازمان تطبیق داده شود. این نیازمند بررسی دقیق و آزمایش برای یافتن رویکرد مناسب است.
مراحل شروع سفر:
- توسعه‌ی یک چشم‌انداز واضح از برتری
- ارزیابی صادقانه‌ی وضعیت فعلی
- شناسایی فاصله‌ها بین چشم‌انداز و وضعیت فعلی
- تعیین اهداف چالش‌برانگیز اما قابل دستیابی
- اجرای سیستمی برای توسعه‌ی رهبران در تمام سطوح
- پرورش فرهنگی از بهبود مستمر و یادگیری
آخرین به‌روزرسانی::
نقد و بررسی
خوانندگان کتاب راه تویوتا به رهبری ناب را به دلیل بررسی عمیق فلسفه رهبری تویوتا بسیار تحسین می‌کنند. بسیاری از خوانندگان از تمرکز کتاب بر تفکر بلندمدت، بهبود مستمر و توسعه‌ی افراد قدردانی می‌کنند. منتقدان مثال‌ها و تجربیات شخصی نویسندگان را جذاب و قابل‌استفاده در صنایع مختلف یافتند. برخی از خوانندگان به تکراری بودن مطالب در فصل‌های پایانی اشاره کرده‌اند، اما به‌طور کلی کتاب را برای درک اصول رهبری ناب ارزشمند دانسته‌اند. این کتاب برای رهبرانی در تمامی سطوح که به دنبال بهبود رویکرد مدیریتی و فرهنگ سازمانی خود هستند، توصیه می‌شود.
Similar Books
